市場(chǎng)的細(xì)分發(fā)展，每家企業(yè)都有一份自己的市場(chǎng)劃分，在自己的市場(chǎng)劃分塊確立之后，擴(kuò)大市場(chǎng)份額成了很多企業(yè)發(fā)展的局限。那么，企業(yè)該如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額呢？有哪些擴(kuò)大市場(chǎng)份額的方式呢？這就是本小節(jié)所要講述的擴(kuò)大市場(chǎng)份額基本技能。

【案例】中國(guó)移動(dòng)如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額

2007年在市場(chǎng)目標(biāo)上，中國(guó)移動(dòng)公司在存量市場(chǎng)上擁有較大份額，移動(dòng)用戶又具有流動(dòng)性和個(gè)性化的特點(diǎn)，所以中國(guó)移動(dòng)一方面要確保在存量中高端市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，另一方面也力爭(zhēng)低端市場(chǎng)，以防市場(chǎng)份額不斷向?qū)Ψ絻A斜。

中國(guó)移動(dòng)的主要營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)是努力守住因歷史條件而形成的較為龐大的高話費(fèi)指出消費(fèi)者--全球通用戶，避免其出現(xiàn)大的流失，同時(shí)積極在中低端的市場(chǎng)上進(jìn)一步提高市場(chǎng)地位和用戶滲透力。

在品牌方面，中國(guó)移動(dòng)做了較好的規(guī)劃，目前已形成了“全球通”“神州行”“動(dòng)感地帶”三大全國(guó)統(tǒng)一的主導(dǎo)產(chǎn)品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動(dòng)性較強(qiáng)的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶；在產(chǎn)品策略上，中國(guó)移動(dòng)在移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的推出上較占優(yōu)勢(shì)，如“一號(hào)通”、“如意郵箱”等業(yè)務(wù)的推出。在價(jià)格上，中國(guó)移動(dòng)采取新明的“價(jià)格歧視”戰(zhàn)略，即針對(duì)不同話費(fèi)支出的客戶制定差異性的資費(fèi)調(diào)整政策。如針對(duì)“全球通”用戶，主要運(yùn)用“套餐”的方式進(jìn)行優(yōu)惠，并且在“全球通”用戶內(nèi)還要根據(jù)貢獻(xiàn)度大小而制定不同的費(fèi)率；針對(duì)“神州行”用戶，主要運(yùn)用“親情號(hào)碼”的方式局部降價(jià)；針對(duì)“動(dòng)感地帶”用戶實(shí)行新業(yè)務(wù)捆綁策略來(lái)提高客戶的使用價(jià)值；針對(duì)區(qū)域用戶，實(shí)行限制業(yè)務(wù)功能來(lái)限制中高端用戶的轉(zhuǎn)網(wǎng)。在營(yíng)銷(xiāo)模式上，中國(guó)移動(dòng)不斷利用財(cái)力和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)加大對(duì)社會(huì)渠道的控制力度，已經(jīng)取得良好效果的“話費(fèi)分成代理制”和“終端廠家+運(yùn)營(yíng)商+運(yùn)營(yíng)商”四家聯(lián)合的營(yíng)銷(xiāo)模式，為產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷(xiāo)模式探索出了一條新路，為擴(kuò)大市場(chǎng)的份額做出了自己的努力。

案例分析：

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的目的各不相同，有的企業(yè)更加重視產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，中國(guó)移動(dòng)一直不滿足現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，采取了一系列的手段擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，如針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)建立三大品牌，推出新的增值業(yè)務(wù)，在價(jià)格上采取差異性的策略，及營(yíng)銷(xiāo)模式的改進(jìn)。

如今的企業(yè)家經(jīng)常會(huì)思考這樣一類(lèi)的問(wèn)題：怎樣在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中占有一席之地或是獲得更多的市場(chǎng)份額？企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略很多時(shí)候就是怎樣搶占地盤(pán)的軍事戰(zhàn)略，為了爭(zhēng)奪某一塊要地或制高點(diǎn)，雙方打得你死我活。這一切無(wú)非是為了保證企業(yè)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。但是，真的只能爭(zhēng)奪一塊蛋糕嗎?

在想著擴(kuò)大市場(chǎng)份額的前提，應(yīng)該要“守”住現(xiàn)有的客戶，從大客戶角度出發(fā)，通過(guò)各種措施使得你成為大客戶不可或缺的供應(yīng)商，使其不能選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。方法是：

1.讓大客戶產(chǎn)生技術(shù)依賴

2.給大客戶優(yōu)先配給權(quán)和銷(xiāo)售折扣

3.為大客戶提供融資方案或者給予財(cái)務(wù)上的支持

4.鼓勵(lì)公司內(nèi)交易

5.組建客戶俱樂(lè)部

6.開(kāi)發(fā)獨(dú)特的設(shè)計(jì)組合和工具

7.給予大客戶特殊的培訓(xùn)和支持

守住了現(xiàn)有客戶，如何挖掘潛在客戶，如何進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率呢？

營(yíng)銷(xiāo)實(shí)用秘笈：如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額

在企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額前，應(yīng)先做好市場(chǎng)調(diào)查，做好進(jìn)攻市場(chǎng)的準(zhǔn)備，在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓的資源分配。

IMSC工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)研究院通過(guò)多年的研究總結(jié)出，企業(yè)的增長(zhǎng)源泉主要有三條，能讓企業(yè)出奇制勝，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

1.“發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造增長(zhǎng)中的細(xì)分市場(chǎng)”：細(xì)分現(xiàn)有市場(chǎng)

如果單從需求總量來(lái)看，市場(chǎng)上沒(méi)有飽和的區(qū)塊幾乎是不存在的。但是還是不斷地有企業(yè)“神兵天降”，虎口奪食。其中很多企業(yè)非常善于根據(jù)不斷變化的需求細(xì)分市場(chǎng)，或是替顧客找出他們未知的還沒(méi)有被滿足的需求。

在2007-2008年度，很多競(jìng)爭(zhēng)者因?yàn)檫^(guò)高的負(fù)債比率影響經(jīng)營(yíng)而被迫出局。而天德公司能夠順利渡過(guò)全球經(jīng)濟(jì)下滑周期要?dú)w功于天德化工利用精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

公司在渡過(guò)2008年經(jīng)濟(jì)下滑期以后，研發(fā)了一系列的新成品，包括氰化鈉，氰乙酸以及丙二酸二乙酯，通過(guò)細(xì)分現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)分額并由此提高了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)：銷(xiāo)售額（26.3%），毛利（43.7%），每股盈利（14.8%）。

 2.“擴(kuò)大你釣魚(yú)的池塘”：拓寬市場(chǎng)視野

除了企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)，要擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額就要挖掘潛在市場(chǎng)，重新判斷市場(chǎng)位置，調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。也就是說(shuō)，假如純凈水市場(chǎng)已經(jīng)飽和，把自己的市場(chǎng)定位從“純凈水”調(diào)整為“軟飲品”，就有可能打開(kāi)潛在市場(chǎng)的缺口，拓展更廣闊的發(fā)展空間。

今年年初以來(lái)，宇通客車(chē)的大客戶們紛紛接到邀請(qǐng)，邀請(qǐng)他們到鄭州的宇通工業(yè)園看看。宇通還給這一活動(dòng)冠以一個(gè)很炫的名字：“價(jià)值探索之旅”。

在目前客車(chē)行業(yè)不景氣的背景下，宇通客車(chē)費(fèi)這么大功夫搞活動(dòng)的用意何在？宇通給出的答案是：增強(qiáng)客戶信心，應(yīng)對(duì)危機(jī)。實(shí)際上，宇通是想在今年客車(chē)行業(yè)低迷的情況下利用拓寬市場(chǎng)視野來(lái)擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，宇通告訴客戶客車(chē)的價(jià)值并不在于客車(chē)，而是一次有價(jià)值的探索之旅。

 3.“遠(yuǎn)眺千里之外的市場(chǎng)”：走向國(guó)際舞臺(tái)

全球經(jīng)濟(jì)一體化的大趨勢(shì)下，走向國(guó)際舞臺(tái)是很多企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的方法之一，但是國(guó)外市場(chǎng)在提供機(jī)會(huì)的同時(shí)，它激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在走向國(guó)際舞臺(tái)時(shí)，前提要塑造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)品牌形象。

日本車(chē)企之所以能夠在國(guó)際上呼風(fēng)喚雨，很大程度上在于它具有超前的海外投資意識(shí)和膽魄。

在1965年，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家投資占日本對(duì)外投資的比重為24%。以后各年呈現(xiàn)逐步提高趨勢(shì)。至1970年，這一比重上升到48%。從1970年開(kāi)始一直到1980年，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家投資所占比重雖然有升有降，但基本上保持在40%左右水平。相應(yīng)地，對(duì)發(fā)展中國(guó)家投資在日本總投資中所占的比重從1965年的76%下降到1980年的60%左右。

進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，日本對(duì)外投資發(fā)生了重大變化，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家的投資增長(zhǎng)進(jìn)一步擴(kuò)大，并且對(duì)東南亞地區(qū)的投資開(kāi)始上升。

戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的崛起被稱為奇跡，日本汽車(chē)工業(yè)在這個(gè)崛起中起了非常重要的作用。