企業(yè)間競爭大致可分為兩類：價格競爭和非價格競爭。
價格競爭是通過降價來使顧客花更少的錢卻得到同樣滿足的一種競爭。如果在產(chǎn)品、服務(wù)等其他方面幾乎相同的情況下，往往容易陷入價格競爭，使企業(yè)成為“無利益的繁忙”。只要對近幾年我國市場上價格大戰(zhàn)稍加回顧就會一目了然。價格競爭用來評價價值的尺度是大家都知道的價格，所以價格的決定就顯得非常重要。
非價格競爭，即價值競爭，就是為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產(chǎn)品和服務(wù)的一種競爭。非價格競爭，對顧客和企業(yè)都有利。
那么企業(yè)如何做好價值營銷呢？
把握好價值營銷的四個層面： 大客戶戰(zhàn)略營銷過程中，價值談判是一個很重要的環(huán)節(jié)，這個階段要把握好產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、品牌價值和終端段價值的充分展示，以大客戶關(guān)注層面為中心，在四者之間實(shí)現(xiàn)合理的變通。

1、產(chǎn)品價值：主要通過產(chǎn)品創(chuàng)新，重整產(chǎn)品價值，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的價格競爭。其主要方法有：采用新技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、包裝和外觀式樣等。 成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰(zhàn)”，掀起數(shù)次降價風(fēng)波，是全行業(yè)虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態(tài)，推出其具有一定技術(shù)含量和高附加值的高端產(chǎn)品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負(fù)其實(shí)的背投彩電大王。

2、服務(wù)價值：主要通過服務(wù)增加產(chǎn)品的附加價值，在同類產(chǎn)品競爭中取得優(yōu)勢，已取得大客戶的信賴。 成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直堅(jiān)守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個概念，在企業(yè)行為上作出嚴(yán)格要求，無論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，十幾年的堅(jiān)持使消費(fèi)者一想到海爾就會跟上服務(wù)好的評價。其結(jié)果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。 

3、品牌價值：通過從以產(chǎn)品為中心的營銷轉(zhuǎn)變?yōu)橐云放茷橹行牡臓I銷，有效避免以產(chǎn)品為中心的價格戰(zhàn)。品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時也是消費(fèi)者的品牌，消費(fèi)往往從品牌的體驗(yàn)中感受到產(chǎn)品的附加價值從而從感性上淡化產(chǎn)品的價格。明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產(chǎn)品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚(yáng)“擁有體驗(yàn)”的IBM通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車?yán)镒叱鰜淼牧嘀娔X包的高級白領(lǐng)，或者是一個在高爾夫球場邊上網(wǎng)的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，IBM還是戴爾？這正是IBM的銷售人員經(jīng)常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，IBM正在通過創(chuàng)造一種品牌“擁有體驗(yàn)”來區(qū)分自己與其他電腦，特別是戴爾。 

4、終端價值：主要強(qiáng)調(diào)的是差異化的終端建設(shè)，通過超值的購買體驗(yàn)強(qiáng)化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業(yè)的不成熟，作為太陽能行業(yè)的第一品牌的皇明不得不應(yīng)對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰(zhàn)，皇明提出了終端形象“5S”工程，進(jìn)行5S標(biāo)準(zhǔn)專買店的終端建設(shè)。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務(wù)）、System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費(fèi)誤區(qū)教育體驗(yàn)、家庭健康熱水中心使用體驗(yàn)、明星產(chǎn)品性能技術(shù)體驗(yàn)、個性化配件增值體驗(yàn)、品牌文化震撼體驗(yàn)、服務(wù)力體驗(yàn)等等。讓顧客從終端體驗(yàn)中認(rèn)識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩(wěn)守行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。