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抓大放小,調整產品結構,做好戰(zhàn)略轉型。

工業(yè)品企業(yè)為了賺錢更多的利潤,會同時做各種產品。但在經濟危機下,企業(yè)就該抓大放小,適當地做一下減法,放棄部分盈利弱的產品,主抓企業(yè)的重要產品。同時調整企業(yè)的產品結構,往利潤高的產品轉型。只有這樣,才能將企業(yè)從困境中拯救出來,度過危機。
一般而言,企業(yè)有以下五種轉型方式:
  1. 從外銷到內銷
  在外需減少的情況下,以外銷為主的企業(yè)可以開拓國內市場,向內銷外銷市場并舉的方式轉型。比如我國“兩頭在外”的光伏企業(yè),大部分產品都銷往歐美市場,如今美國已對我國光伏產品提出雙反,歐盟也在考慮提起雙反,中國的光伏企業(yè)只能寄托于打開國內市場。
  2. 從代工到自主品牌
  中國大部分的制造企業(yè)都是代工生產,而在經濟危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下,這種勞動密集型企業(yè)是最早出現倒閉的。中國出口加工制造企業(yè)由于過度依賴低勞動力成本,大量采用代工生產模式,以微薄的利潤率、靠大批量生產和過于單一的大客戶訂單維持經營,這種產業(yè)結構亟待調整,臺灣制造模式已經證明了這種以加工制造為主的產業(yè)經濟形態(tài)存在弊端,無法持續(xù)經營,因此當前代工企業(yè)向自主品牌經營轉型已刻不容緩。
雖然經營自主品牌前期需要大量投入時間和大量資金,需要建立研發(fā)能力,需要改變業(yè)務運作模式,需要重新建立銷售渠道和網絡,企業(yè)對于投入回報也具有很大的不確定性,但企業(yè)如果不向自主品牌轉型,等待他們的只有滅亡。
  3. 從低端到高端
  從低端向高端升級,既可以是產品與服務升級,也可以是產業(yè)鏈升級。無論是產品與服務還是產業(yè)鏈的升級,對于幫助企業(yè)由大轉強都非常重要。產品服務升級首先是提升產品服務利潤率,同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產業(yè)鏈升級,指企業(yè)經營從產業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設計、銷售物流升級(即所謂的產業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端),從而增強企業(yè)在產業(yè)鏈中的地位和話語權,提高企業(yè)抗風險能力,更是中國企業(yè)突破危機,長遠發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略舉措。
   4. 從制造到服務
  制造業(yè)的“微笑曲線”表明,前端的研發(fā)和設計、后端的銷售和物流是整個產業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié),而生產制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產品的生產制造環(huán)節(jié),將面臨同質競爭愈加激烈、產品利潤越來越低的嚴峻壓力。
  單純從事生產制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè),無不感受到利潤偏低,同質競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè),如家電制造業(yè),其利潤已經薄如刀刃。
  從制造向服務轉型,通過整合制造和服務來降低成本、提升產品附加值、延伸產業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的贏利增長點,是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。
   5. 從粗放經營到精細管理
  企業(yè)過去的快速增長,很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時談到“那年的收入又增長了70%,其實根本談不上管理好不好,無非是市場太好了。”
  然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄,企業(yè)原有的追求規(guī)模擴張、資源浪費嚴重、成本居高不下的粗放式經營發(fā)展模式已經難以為繼。某位CEO 談到:“原來是糊涂著掙錢,現在是很難掙錢”。
  精細化管理是中國企業(yè)轉型升級的必然選擇。精細化管理要求企業(yè)將事情做精、做細,需要企業(yè)規(guī)范流程、強化管理,關注細節(jié),從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風險。
   CEO們提到,現代信息技術是企業(yè)優(yōu)化業(yè)務流程、提升管理水平,提高經營績效的有效手段。相當多的CEO表示應加大投入、充分利用信息化手段,推動經營管理的變革,提升企業(yè)經營管理的精細化水平。
成功案例:青島建設集團 精細化管理創(chuàng)造效益
  青島建設集團股份公司(簡稱青建集團)成立于1952年,業(yè)務范圍涉及工程承包、地產開發(fā)、國際經濟技術合作等。在工程承包方面,青建集團承建了奧運場館、機場、會展中心、大劇院等一大批標志性建筑和重點工程;在地產方面,青建集團在青島、濟南、北京、沈陽等國內十幾個城市以及新加坡等海外國家開發(fā)商業(yè)和住宅地產。2007年青建集團的營業(yè)額為111億元。
  工程建筑是典型的資金密集型行業(yè),每個運行的項目都沉淀著大量的資金,由于項目在地域分布上較為分散,因此資金管控難度很大,不僅資金使用效率低,而且資金風險也很大。由于沒有有效的工具支持,過去青建集團像其他大多數工程建筑企業(yè)一樣,在管理上屬于粗放式運營。除了資金管控問題之外,青建集團難以動態(tài)地管理工程項目建設,無法在動態(tài)分析每個項目的成本和盈利的基礎上及時地進行決策。
  具體而言,青建集團:
(1)因為沒有統一的財務核算平臺,因此沒有辦法實施掌握集團的資金使用情況,避免資金風險;
(2)因為缺乏一個集成的工程項目管理平臺支持,因此導致信息的滯后和失真,遇到客戶方設計變更無法做到快速有效應對;
(3)項目過程管理落后,導致工程項目在分析考核、過程管理、技術文檔、合同、供應商管理等方面形成的信息是零散存放,不能做到項目之間的經驗拷貝和項目知識的管理,因此影響到項目的快速擴展和運行;
(4)對項目進度、成本和資金難以有效地進行預算和監(jiān)控;各業(yè)務部門信息數據不能共享,未能作到協同作戰(zhàn);   在信息管理系統的支持下,青建集團應用了集中財務的管理模式,并建立了集中的項目管理平臺。在平臺的支持下,青建集團
(1)通過建立統一的財務管理平臺,實時監(jiān)控所有公司的財務狀況;
(2)實現全面預算管理,事前計劃、事中控制企業(yè)運營;
(3)實現資金集中管理,提高資金使用效率,降低財務成本;
(4)建立項目管理集成應用平臺,實現工程建設項目全過程管理的集成應用;
(5)建立企業(yè)內部的辦公自動化平臺及人力資源系統。
  精細化管控的管理模式起到了顯著的效果。在集中式財務管理模式下,青建集團下屬機構的所有支出由集團資金中心嚴格按照資金預算、通過銀企直聯平臺統一對外支付。這種集中財務模式有效地加快了資金流動,創(chuàng)造經濟效益,并能控制大額資金的流向,減少資金風險。

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