對(duì)于工業(yè)品分銷(xiāo)的特點(diǎn)、價(jià)值鏈構(gòu)成絕對(duì)是在工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)渠道管理中至關(guān)重要的一環(huán)，而在現(xiàn)實(shí)的工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)中卻一直被很多人所誤解，使得工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的效率和效果大打折扣。其中的誤區(qū)主要集中在以下兩個(gè)問(wèn)題上。

第一、選擇不同的銷(xiāo)售渠道的依據(jù)是那些呢?也就是什么情況下選擇間接渠道,什么情況下使用直接渠道?

第二、就是在2種渠道下的不同的銷(xiāo)售模式,如何搭配和組合他們?

對(duì)于這樣兩個(gè)問(wèn)題：不同的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理一定會(huì)有不同的見(jiàn)解，而我就以一個(gè)有關(guān)工業(yè)品分銷(xiāo)的案例來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

我想首先要看你銷(xiāo)售的是什么產(chǎn)品，我舉個(gè)例子，就是汽車(chē)輪胎、潤(rùn)滑油、汽車(chē)內(nèi)部用裝飾品和汽車(chē)底盤(pán)，這同樣都是工業(yè)品，但它們的渠道會(huì)存在很大的差異！其原因，你可以細(xì)細(xì)頗為一下。

因此間接渠道和直接渠道的選擇：對(duì)于客戶(hù)集中度高、分布面窄、而且是大宗產(chǎn)品和大型裝備類(lèi)產(chǎn)品，一般采取直銷(xiāo)，但有的情況也可能例外，但隨著大企業(yè)公開(kāi)采購(gòu)、基于互聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)采購(gòu)平臺(tái)越來(lái)越多，更多的客戶(hù)也引導(dǎo)廠商走向直接渠道；

對(duì)于間接渠道，一般來(lái)講就是客戶(hù)面分散，單客戶(hù)量小、地域分布面較廣等情況，需要采取間接渠道；

兩種渠道的組合，一般來(lái)講，就是依據(jù)實(shí)際情況實(shí)際分析的了。

這里要講的是：對(duì)于一般傳統(tǒng)的諸多國(guó)有企業(yè)，在計(jì)劃體制下，一般是計(jì)劃劃撥，后來(lái)更多的都是直銷(xiāo)，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的過(guò)程中，需要越來(lái)越多的企業(yè)思考間接分銷(xiāo)的模式?！?/span>

下面我較為詳細(xì)的介紹該公司的基本經(jīng)營(yíng)情況如下：

這家公司是一家不定性耐火材料公司,耐火材料主要是用于水泥,冶金,電力,建材行業(yè)的各種窯爐的內(nèi)襯,它起到耐磨,耐高溫和隔熱等作用。

主角現(xiàn)在屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部,由于水泥行業(yè)的利潤(rùn)的不斷降低,公司把電力作為公司將來(lái)發(fā)展的一個(gè)重點(diǎn),市場(chǎng)部就主要是做火力發(fā)電廠的循環(huán)流化床鍋爐用內(nèi)襯材料,主要的市場(chǎng)在東北,內(nèi)蒙,山東,河南,山西,四川等火力發(fā)電比較集中的地方,他們現(xiàn)在采取的銷(xiāo)售模式是雇員直銷(xiāo),也就是全體業(yè)務(wù)員經(jīng)常出差到每個(gè)地方,打聽(tīng)當(dāng)?shù)氐碾姀S,然后再帶上他們的資料,去拜訪(fǎng)并介紹公司的情況,再回去以后再不斷電話(huà)聯(lián)系,若有新的工程開(kāi)始,他們就以投標(biāo)的方式去競(jìng)爭(zhēng)銷(xiāo)售我門(mén)的產(chǎn)品.由于他們是國(guó)有企業(yè)改制的公司,機(jī)制還不靈活,而當(dāng)前耐火材料行業(yè)混亂,他們公司現(xiàn)在是擁有國(guó)內(nèi)唯一一條耐火材料自動(dòng)化生產(chǎn)線(xiàn),但是除了擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模以外,生產(chǎn)成本并沒(méi)有顯著的降低,價(jià)格上沒(méi)有什么絕對(duì)優(yōu)勢(shì),并且在公關(guān)政策上與其他私營(yíng).民營(yíng)企業(yè)還頗顯死板,現(xiàn)處于劣勢(shì).所謂網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)也僅僅在非典的時(shí)候發(fā)揮了一些作用,正常情況下或許有點(diǎn)宣傳作用。

他們?cè)?jīng)嘗試電話(huà)銷(xiāo)售,但是沒(méi)有什么效果,因?yàn)樗麄兊目蛻?hù)對(duì)此頗為沒(méi)耐心聽(tīng)你講,于是后來(lái)就唯一采取了雇員直銷(xiāo)的方式,我個(gè)人現(xiàn)在感覺(jué)就是這樣太費(fèi)力,而且重點(diǎn)不明確,當(dāng)前電廠新建項(xiàng)目如雨后春筍,讓人眼花繚亂,但是公司目前規(guī)模不大,總?cè)藬?shù)也就100多人,負(fù)責(zé)電力的現(xiàn)在也就10多人,因此好多項(xiàng)目都是蜻蜓點(diǎn)水,一筆帶過(guò),目前取得的一些成績(jī)可能有當(dāng)前市場(chǎng)的突然擴(kuò)大的偶然因素,再由于業(yè)務(wù)員自身的素質(zhì),可能選項(xiàng)目不準(zhǔn),把本來(lái)希望的的項(xiàng)目放后了,而把主要精力放在一些希望不大的項(xiàng)目上了.

因此他很想知道有沒(méi)有比這更好的方式來(lái)改進(jìn)和提高他們的營(yíng)銷(xiāo),實(shí)際上他們這還只能說(shuō)是很低級(jí)的推銷(xiāo)吧!在此,懇請(qǐng)老師能提供一些他們可供借鑒的方法。

對(duì)于這樣類(lèi)型的企業(yè)，根據(jù)上述情況的基本判斷，主要存在的有三大問(wèn)題：

1. 客戶(hù)面相對(duì)較廣，應(yīng)用行業(yè)也比較多，現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)方式難以全面面對(duì)所有潛在的客戶(hù)；

2. 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方式和機(jī)制不夠靈活，改制后的國(guó)有企業(yè)在靈活性、激勵(lì)性、創(chuàng)新性等方面仍然存在缺陷；

3. 在產(chǎn)品品質(zhì)和價(jià)格等方面沒(méi)有明顯的優(yōu)勢(shì)特征，支持營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售工作的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)要素不足；

在解決上述基本問(wèn)題中，可以分為兩個(gè)層面來(lái)看，即 “新客戶(hù)開(kāi)拓--客戶(hù)關(guān)系維護(hù)方面”兩個(gè)方面；其中該公司面臨的第一個(gè)問(wèn)題主要是“面對(duì)新客戶(hù)開(kāi)拓心有余力不足”，后兩個(gè)問(wèn)題主要是支持“新客戶(hù)開(kāi)拓和客戶(hù)關(guān)系維持的支持性能力有缺陷”。因此上述各問(wèn)題需要捆綁式的解決，而不是可分拆獨(dú)立完成的。具體來(lái)講：

1. 對(duì)于耐火材料這種在冶金、電力等重型工業(yè)行業(yè)應(yīng)用的材料，從產(chǎn)品分銷(xiāo)看，應(yīng)該以直銷(xiāo)為主，但正如該朋友提出的，客戶(hù)多的局面導(dǎo)致當(dāng)前該公司形成重點(diǎn)不突出、好多項(xiàng)目都是蜻蜓點(diǎn)水,一筆帶過(guò)的局面，直銷(xiāo)又難以應(yīng)付這種局面，該怎么辦？

2. 從客戶(hù)采購(gòu)特征來(lái)看，穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)一般是客戶(hù)所需求的，一般來(lái)講，各耐火廠商的供給產(chǎn)品在價(jià)格、質(zhì)量和公關(guān)手段方面沒(méi)有特大的差異等因素下，一般形成的應(yīng)該是“穩(wěn)定持續(xù)的供貨特征”；因此，客戶(hù)的第一次采購(gòu)行為相當(dāng)重要，開(kāi)拓新客戶(hù)應(yīng)該是該工業(yè)品廠商營(yíng)銷(xiāo)行為的首要任務(wù)；但開(kāi)拓新客戶(hù)的前提是要有：符合客戶(hù)需求的好的產(chǎn)品、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和必要的公關(guān)手段支持

3. 在開(kāi)拓新客戶(hù)方面，這位朋友的公司為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前的潛在客戶(hù)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，首先要加大直銷(xiāo)力度，但直銷(xiāo)的方式應(yīng)該有所變化，和客戶(hù)的第一次接觸不一定非要人員直接接觸，最好先通過(guò)產(chǎn)品名錄和網(wǎng)站等電子信息手段先進(jìn)行間接接觸，在取得一定意向基礎(chǔ)上，再進(jìn)行人員直接接觸，這里，對(duì)于打電話(huà)等方式，客戶(hù)可能會(huì)很煩，這種問(wèn)題是存在的，這里需要做的一個(gè)工作就是要分析客戶(hù)的采購(gòu)行為和基本特征，選擇最佳的首次接觸方式，B－B網(wǎng)站溝通是必須要做的工作之一。其次，要求在第二階段，即人員的直接接觸就不在是產(chǎn)品信息的簡(jiǎn)單傳遞，而是要求銷(xiāo)售人員能深入客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)，針對(duì)耐火材料的產(chǎn)品和客戶(hù)的現(xiàn)場(chǎng)直接需求來(lái)達(dá)成供需的一致認(rèn)識(shí)（可以看附見(jiàn)3M的案例）。

4. 在新客戶(hù)的開(kāi)拓成功之后，就轉(zhuǎn)入客戶(hù)關(guān)系維護(hù)方面的階段，這個(gè)階段要重點(diǎn)關(guān)注客戶(hù)的采購(gòu)人員、采購(gòu)體系制度等發(fā)生的變化，積極予以應(yīng)對(duì)。

5. 在新客戶(hù)開(kāi)拓方面：該公司主要精力放在電力市場(chǎng)、這符合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行特征和發(fā)展要求，但該公司如果忽視對(duì)傳統(tǒng)市場(chǎng)如冶金、水泥等已有市場(chǎng)客戶(hù)的維護(hù)，那么公司的前景是很危險(xiǎn)的。

在肯定了該公司市場(chǎng)方向的正確性之后，這里需要指出的是：該公司的營(yíng)銷(xiāo)方式要向和客戶(hù)形成更為緊密關(guān)系的方向發(fā)展，同時(shí)必須要在產(chǎn)品的成本上下功夫，在具體這種關(guān)系該怎么發(fā)展方面，我想你們可以借助下述我提供的一個(gè)案例來(lái)尋找一些答案。

案例分享：美國(guó)3M公司發(fā)展初期的營(yíng)銷(xiāo)故事案例

在20世紀(jì)初，一種新的工業(yè)原料--鋼玉(Corundum)被發(fā)現(xiàn)于美國(guó)中北部明尼蘇達(dá)州的蘇必略湖畔的一個(gè)拓荒村落--雙港。有了鋼玉，就可將它銷(xiāo)往工商業(yè)發(fā)達(dá)的東部，發(fā)送村民的經(jīng)濟(jì)；因此，當(dāng)?shù)鼐用窈茏匀坏貙⑦@項(xiàng)天然資源，視為未來(lái)的財(cái)富。當(dāng)時(shí)的明尼蘇達(dá)州北部，擠滿(mǎn)了熱中礦業(yè)的投機(jī)分子；勘探與采礦就成為日常最熱門(mén)的話(huà)題。

1902年，五位滿(mǎn)懷夢(mèng)想與進(jìn)取心但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一無(wú)所知的雙港青年，每人出資一千美元，在1902年創(chuàng)立了一家采礦公司，從事鋼玉采掘與銷(xiāo)售的工作--這就是3M的前身。

1905年，埃德加.奧博和盧休斯.奧德韋買(mǎi)下了3M公司60%的股份并接管了該公司。奧博擔(dān)任總裁，奧德韋擔(dān)任副總裁，3M公司由雙港搬到了明尼蘇達(dá)州的德盧斯市。初創(chuàng)期的主要元老，也在此時(shí)相繼離開(kāi)3M。3M的未來(lái)再度充滿(mǎn)希望，當(dāng)時(shí)的《雙港鋼鐵新聞》(Two Harbours Iron News)即報(bào)導(dǎo)：“3M的重整與資金援助，是最近年湖濱鄉(xiāng)鎮(zhèn)間最受注目的新聞。藉此，3M公司得以順利開(kāi)發(fā)區(qū)域偉大的無(wú)盡資源-鋼玉，并且確保地方的收益?！?/span>

1906年，公司開(kāi)始生產(chǎn)砂紙產(chǎn)品。從此，3M逐漸在日益成長(zhǎng)的研磨材產(chǎn)業(yè)中嶄露頭角，1909年的營(yíng)業(yè)額，即達(dá)19.2萬(wàn)美元。然而，公司大部分的收入都用于維持營(yíng)運(yùn)與攤還款，故沒(méi)有余力從事產(chǎn)品品質(zhì)的改善, 3 M公司仍然停留在產(chǎn)品粗加工的層次，客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)品的抱怨不斷，而公司并沒(méi)有余力去解決這些問(wèn)題。1910年，3M公司由德盧斯市遷移到明尼蘇達(dá)州首府圣保羅市。公司總裁奧博任命1907年招聘的助理薄記員威廉.麥克奈特為業(yè)務(wù)經(jīng)理。正是這個(gè)薄記員對(duì)3M公司的創(chuàng)業(yè)與成長(zhǎng)起到了不可估量的促進(jìn)作用。

麥克奈特臨危受命出任業(yè)務(wù)經(jīng)理。

一九一零年，3M的銷(xiāo)售狀況仍十分窘困。此時(shí)歐得威擔(dān)任總裁，歐巴擔(dān)任副總裁，但企業(yè)內(nèi)部的沖突非常嚴(yán)重，杜魯司的工廠及辦公室總經(jīng)理波因頓堅(jiān)持降低研磨材的價(jià)格，而芝加哥的經(jīng)銷(xiāo)商詹姆斯的為人又不可靠，加上當(dāng)?shù)氐匿N(xiāo)售員因待遇不佳，離職率極高，公司的隊(duì)伍極不穩(wěn)定。

為了打破這種僵局，歐得威與歐巴首先解雇波因頓與經(jīng)銷(xiāo)商，接著派凱布爾擔(dān)任總經(jīng)理及原本負(fù)責(zé)計(jì)算成本的麥克奈特出任營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)，并另外聘請(qǐng)新的業(yè)務(wù)經(jīng)理。這種新的組合出現(xiàn)后，才使制造與銷(xiāo)售能夠配合，并相得益彰。但這種人事變動(dòng)并不能解決產(chǎn)品的品質(zhì)問(wèn)題。

因?yàn)槎鹏斔镜臐穸忍?，?duì)研磨材的干燥過(guò)程不利，歐得威遂決定于一九一零年將3M由杜魯司遷到圣保羅。然而研磨材的品質(zhì)依然不穩(wěn)定，在這種情況，雖然提升品質(zhì)是3M的首要任務(wù)，大家卻束手無(wú)策。

當(dāng)時(shí)制造研磨材的方法非常不科學(xué)，其制造過(guò)程非常簡(jiǎn)單--只要將接著劑薄涂在紙或布上，把細(xì)碎的礦石黏在上面加以干燥、切割就算完成了。事實(shí)上，制造研磨材并非如此簡(jiǎn)單。

在此之前，3M及競(jìng)爭(zhēng)者雖已開(kāi)始以機(jī)械化的方式制造研磨材，卻不但不能提高品質(zhì)，反而因?yàn)樗俣忍?，更容易產(chǎn)生不良品，以致用家怨言叢生。同時(shí)3M的業(yè)務(wù)經(jīng)理卻已因?yàn)槠焚|(zhì)的緣故，掛冠求去。這使得剛就任總裁的歐巴焦躁不已，他必須趕緊選定新的業(yè)務(wù)經(jīng)理。

麥克奈特的能力及不眠不休認(rèn)真處理公司問(wèn)題的態(tài)度，留給歐巴極深刻的印象。為了回報(bào)麥克奈特的忠誠(chéng)，歐巴決定提拔這位二十四歲毫無(wú)行銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的年輕人擔(dān)任業(yè)務(wù)經(jīng)理。臨危受命的麥克奈特促使3M自此展開(kāi)歷史的新頁(yè)。

麥克奈特上任后，一改過(guò)去只將產(chǎn)品目錄交給客戶(hù)采購(gòu)部門(mén)人員的推銷(xiāo)習(xí)慣與技巧；因?yàn)樗J(rèn)為“實(shí)際使用產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，會(huì)比采購(gòu)部門(mén)更正確且直接地掌握自己所需的情報(bào)?！币虼怂M(jìn)入工廠，與那些正在使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的作業(yè)員交談，并實(shí)地解說(shuō)3M的研磨材為何比較優(yōu)異。他認(rèn)為只有這種方式，才有機(jī)會(huì)讓客戶(hù)放棄其他品牌，改用3M的產(chǎn)品。

麥克奈特的大膽假設(shè)，可說(shuō)是緣于他的不明白現(xiàn)場(chǎng)狀況及如何使用研磨材的技術(shù)而產(chǎn)生的。麥克奈特秉持這種信念，前往伊利諾州的洛克幅特（Rockford），拜訪(fǎng)了二十九家家具制造廠。

由于麥克奈特是個(gè)態(tài)度溫和可親的紳士，而且不拘于過(guò)去的形式，因而能夠確實(shí)聽(tīng)到現(xiàn)場(chǎng)員工的真實(shí)心聲。他曾表示：“能和使用研磨材的人談話(huà)，使我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問(wèn)題及客戶(hù)不滿(mǎn)的原因，并且明白特定行業(yè)所需要的特種產(chǎn)品?！?/span>

然而，最大的問(wèn)題在于3M的產(chǎn)品品質(zhì)大部分都很粗劣；因此無(wú)論是根據(jù)他個(gè)人查詢(xún)后寫(xiě)給圣保羅方面的報(bào)告，或是推銷(xiāo)員由客戶(hù)采購(gòu)部門(mén)征詢(xún)到的意見(jiàn)，內(nèi)容上并無(wú)太大的差異。

“為什么會(huì)同時(shí)生產(chǎn)出很耐用和用一次便損壞的研磨材呢?”

“為什么第一次做出來(lái)十分堅(jiān)硬的研磨材，第二次就變軟了呢?”

研磨材的品質(zhì)不穩(wěn)定，雖使業(yè)者懊惱，但也使3M注意到品質(zhì)的重要性?，F(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員原以為不良品是因?yàn)槟z、紙、天氣或使用的器具有問(wèn)題而產(chǎn)生的；但為什么即使用同一個(gè)容器，并以同樣成分的原料制造，品質(zhì)仍會(huì)出現(xiàn)良莠不齊的狀況?沒(méi)有人知道答案。3M只能一面任由客戶(hù)抱怨，一面制造品質(zhì)不佳的研磨材。1914年，客戶(hù)提出了強(qiáng)烈不滿(mǎn)，因?yàn)樯傲Ｃ撀涞乃俣忍炝恕?M的生產(chǎn)人員急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)人知道造成災(zāi)難的原因是什么，直到一個(gè)工人發(fā)現(xiàn)礦石浸在水中后出現(xiàn)了一層油膜。很快，公司就查明，原來(lái)3M購(gòu)買(mǎi)的一船西班牙石榴石在運(yùn)送途中被貨艙里打翻的橄欖油污染，從而使礦石無(wú)法粘到紙上。從那時(shí)起，3M便要求工廠將所有新購(gòu)買(mǎi)的礦石進(jìn)行加熱，以除掉可能存在的污染物。

可麥克奈特覺(jué)得這種加熱法并不能完全解決問(wèn)題，因?yàn)?M得花費(fèi)數(shù)年時(shí)間才能從這場(chǎng)災(zāi)難中恢復(fù)過(guò)來(lái)，才能重新建立起穩(wěn)定的客戶(hù)基礎(chǔ)。

幸好，他并未因此氣餒，反而更堅(jiān)決要貫徹自己的信念--推銷(xiāo)員要和第一線(xiàn)的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員有更多且深入的聯(lián)系。為達(dá)到目的，他有計(jì)劃地訓(xùn)練銷(xiāo)售人員，使他們能做到以下三點(diǎn)：

知道如何深入作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)；

以實(shí)物宣傳，選擇最合乎客戶(hù)需要的研磨材；

向業(yè)務(wù)部門(mén)報(bào)告研磨材的問(wèn)題所在，找出具代表性的問(wèn)題產(chǎn)品，送交圣保羅工廠。

3M的方針之一--“傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音”，就是由麥克奈特的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)演變而來(lái)的。只有如此做才能真正明瞭客戶(hù)的需求、產(chǎn)品品質(zhì)的水準(zhǔn)及問(wèn)題所在。