當(dāng)前位置:首頁(yè) > 營(yíng)銷咨詢 > 咨詢案例
中大集團(tuán)(行業(yè):客車) |
點(diǎn)擊次數(shù):13003 發(fā)布時(shí)間:2013-4-16 |
咨詢模塊:戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌提煉、渠道重組 客戶背景: 中大集團(tuán)組建于1994年,是以汽車制造、汽車設(shè)備等為核心產(chǎn)業(yè)的大型民營(yíng)股份制企業(yè)集團(tuán)?,F(xiàn)有員工6900多名,在全球范圍內(nèi),擁有31家控股、合資公司,350多個(gè)銷售分公司及售后服務(wù)機(jī)構(gòu)。集團(tuán)所屬中大國(guó)際,2001年在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。中大現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)汽車和機(jī)械制造領(lǐng)域最具有影響力的著名品牌之一。中大商標(biāo)系中國(guó)馳名商標(biāo);中大品牌入選世界品牌實(shí)驗(yàn)室2007“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”榜,位居第87位,品牌價(jià)值72.88億元。中大汽車專業(yè)制造大中型豪華客車,具有年產(chǎn)15000輛的能力。擁有先進(jìn)的客車整車制造裝備,并建成了中國(guó)第一條大型客車整車陰極電泳涂裝生產(chǎn)線,通過(guò)整合優(yōu)勢(shì)資源,先后控股重組了鹽城中威客車有限公司、北京燕京汽車有限公司、南京中大金陵雙層客車有限公司等五家汽車制造企業(yè),形成了中大汽車制造系列。2006年,中大A7豪華旅游客車榮獲“世界客車聯(lián)盟年度最佳客車造型獎(jiǎng)”。 項(xiàng)目背景: 1:營(yíng)銷戰(zhàn)略與方向不夠清晰:三大產(chǎn)業(yè)獨(dú)立運(yùn)作,缺乏明確的市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo);在營(yíng)銷管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上,尚未完成于之相匹配的調(diào)整;中高層管理人員對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷理念不夠明了;企業(yè)的發(fā)展方向不夠清晰 2:營(yíng)銷管理體系不夠完整:企業(yè)內(nèi)部的變革受到牽制和制約;市場(chǎng)營(yíng)銷與項(xiàng)目策劃的能力不足,甚至沒(méi)有詳細(xì)的市場(chǎng)部的職能或者職能比較缺失,行業(yè)預(yù)測(cè)與市場(chǎng)研究不夠,決策與判斷過(guò)多地依靠人為因素;銷售部門與其他部門的協(xié)調(diào)力不強(qiáng)。產(chǎn)品的交貨期長(zhǎng),客服達(dá)不到市場(chǎng)要求 3:產(chǎn)品定位模糊,品牌內(nèi)核的提煉度不高:中大汽保銷售部門市場(chǎng)拓展連連受阻;產(chǎn)品定位額的模糊,使得銷售部門四處出擊,遍地開(kāi)花;而進(jìn)展緩慢;項(xiàng)目信息過(guò)渡依靠個(gè)人決策,無(wú)法依靠系統(tǒng)化的分析 4:品牌影響力不強(qiáng),與“三龍二通”差距明顯:企業(yè)的品牌戰(zhàn)略尚未形成系統(tǒng)化的描述;缺乏在中基層管理者和普通員工之間的宣導(dǎo)和灌輸。企業(yè)大部分員工對(duì)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不理解;企業(yè)變革的行為只是對(duì)內(nèi)部的微調(diào),上未開(kāi)始進(jìn)行革命的變革。品牌戰(zhàn)略的進(jìn)行步驟緩慢而無(wú)力;中大品牌尤其是中大客車品牌,與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越拉越大;與“三龍一通”之間的差距更為明顯。如不能及時(shí)改變現(xiàn)狀,就可能失去先機(jī) 5:渠道結(jié)構(gòu)不夠合理,經(jīng)銷商的渠道模式與承包制模式相沖突:中大客車的經(jīng)銷商渠道的拓展未進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和制定規(guī)范化的運(yùn)作流程;導(dǎo)致市場(chǎng)拓展進(jìn)度緩慢,經(jīng)銷商的成活率偏低;中大集團(tuán)尚未建立起完成的客戶信息資料庫(kù),部分客戶資源尚掌握在銷售人員手中,企業(yè)失去主導(dǎo)性 6: 渠道的管控力度不強(qiáng),經(jīng)銷商的成活率和增長(zhǎng)速度較低:經(jīng)銷商的投入力度低,見(jiàn)效慢。中大客車在終端的推廣力偏低;中大客車的經(jīng)銷商成活率不高;部分尚兼顧著直營(yíng)的銷售人員,對(duì)經(jīng)銷商渠道的拓展積極性不高 IMSC解決方案: 1:戰(zhàn)略規(guī)劃 工業(yè)品戰(zhàn)略卡位 項(xiàng)目性營(yíng)銷組織 團(tuán)隊(duì)管理體系 產(chǎn)品經(jīng)理制度 信息化建設(shè) 品牌形象宣傳 新產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) 細(xì)分市場(chǎng) 差異化戰(zhàn)略 2:品牌提煉 差異化: 客車市場(chǎng)研究的六部分析法:客車行業(yè)、分行業(yè)、子行業(yè)、產(chǎn)品類型、區(qū)域市場(chǎng)、企業(yè)優(yōu)勢(shì) 針對(duì)終端客戶的市場(chǎng)調(diào)研 選擇我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:宇通,蘇州金龍 用SWOT的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提煉 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心塑造 3:渠道重組 渠道擴(kuò)張和滲透力的綜合測(cè)試 各區(qū)域市場(chǎng)渠道的合理布局 渠道面和經(jīng)銷商數(shù)的設(shè)定 渠道模式的合理組合 渠道的管控系統(tǒng)建立 營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)估 經(jīng)銷商的篩選五個(gè)步驟: 經(jīng)營(yíng)資格 資金實(shí)力 企業(yè)資源 忠誠(chéng)度 經(jīng)營(yíng)理念 經(jīng)銷商渠道設(shè)計(jì)的四大原則: 布局原理 三點(diǎn)成面原理 區(qū)域交叉原理 客戶數(shù)量的掌控原則: 推動(dòng)現(xiàn)有經(jīng)銷商的發(fā)展,比發(fā)展新經(jīng)銷商效益更佳 適當(dāng)控制終端用戶是對(duì)現(xiàn)有客戶的保護(hù),同時(shí)也能提高企業(yè)門檻 所謂“出氣孔”是指給客戶留有發(fā)展的空間,同時(shí)也給企業(yè)的發(fā)展留有余地 |
上一條:鄭州某電纜有限公司(行業(yè):電線電纜) | 返回 |
下一條:中國(guó)振華集團(tuán)群英無(wú)線電器材廠 (行業(yè):電器行業(yè)) |