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思科,一個(gè)靠企業(yè)兼并不斷發(fā)展,成為目前世界500強(qiáng)的企業(yè),它的成功帶給我們太多的思考;
如何讓每一家被購(gòu)并的公司都感到自己是思科系統(tǒng)公司里一個(gè)必不可少的“器官”?這是思科購(gòu)并成功的重要法則,并已成為硅谷文化中最精華的部分。
創(chuàng)建16年,市值最高時(shí)超過(guò)5500億美元。在以高技術(shù)著稱的美國(guó)硅谷,思科成功的購(gòu)并策略不僅推動(dòng)了自己的高速成長(zhǎng),成為全球最有價(jià)值的公司之一,而且改變了硅谷的技術(shù)精英們對(duì)自主研發(fā)與購(gòu)并的看法,思科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開始仿效思科的購(gòu)并策略。
成功的購(gòu)并策略技術(shù)出色,管理科學(xué),對(duì)潮流敏感,這是思科的過(guò)人之處。同時(shí),思科利用購(gòu)并來(lái)壯大自身業(yè)務(wù)的程度,也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同行。思科看中的通常是擁有新技術(shù)的公司,在產(chǎn)品推向市場(chǎng)前一年左右入股,然后把新公司的產(chǎn)品融入自身的產(chǎn)品系列。
思科購(gòu)并這些公司,買的不是資產(chǎn)而是未來(lái)產(chǎn)品,即不是買盈利和營(yíng)業(yè)額,而是買人才和開發(fā)中的科技。對(duì)此,美林全球證券研究部發(fā)表的一份研究報(bào)告認(rèn)為,思科通過(guò)購(gòu)并獲得外部研發(fā)資源,降低了關(guān)鍵產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間,并在最大程度上降低了與研發(fā)失敗相關(guān)的費(fèi)用。只要購(gòu)入的項(xiàng)目大部分能夠消化,思科就可以繼續(xù)通過(guò)購(gòu)并來(lái)利用外部的研發(fā)資源,無(wú)論這些新公司的價(jià)值有多高。因?yàn)槔猛獠垦邪l(fā)資源,思科降低了關(guān)鍵產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)的時(shí)間,最大程度地降低了與研發(fā)失敗相關(guān)的費(fèi)用。
思科的購(gòu)并步伐還在加快。至從思科公司宣布它簽署了一項(xiàng)協(xié)議,以8億美元的價(jià)格購(gòu)并位于瑞典的Qeyton系統(tǒng)公司以來(lái)思科就在跑馬圈地。
IMSC認(rèn)為:思科帶給我們?cè)谄髽I(yè)兼并中的借鑒如下:
第一,在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)和科技發(fā)展中,每一個(gè)合作者都想在其中扮演自己的角色,雙方的遠(yuǎn)景目標(biāo)要一致。
第二,短期內(nèi)能贏得被購(gòu)并公司員工的信任。每次購(gòu)并后,思科人力資源與商業(yè)發(fā)展部門的小組就來(lái)到被購(gòu)并的公司,告訴對(duì)方,思科購(gòu)并的實(shí)際上是人,希望大家留下來(lái)。被購(gòu)并公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)部門仍舊保持獨(dú)立,銷售和制造部門則融入思科已有的部門。
第三,雙方長(zhǎng)期的戰(zhàn)略一致。
第四,文化上的相似性,使被購(gòu)并公司能適應(yīng)思科的企業(yè)文化。
第五,大的購(gòu)并要考慮地域不要離得太遠(yuǎn)。
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