華儀電氣股份有限公司是華儀集團控股的核心子公司。2007年2月，公司在上交所復牌上市，是溫州地區(qū)首家主板上市的電氣企業(yè)、樂清市首家上市公司。公司總股本526,883,658股，員工總數1500多人，其中技術人員占30%。

公司擁有7家一級子公司、4個事業(yè)部，主營風電、電氣兩大產業(yè)。作為國內高壓電器行業(yè)的領軍企業(yè)， 華儀電氣是中國 “最大的中低壓成套設備制造基地”之一，生產的戶外高壓真空斷路器連續(xù)八年產銷量全國第一；作為風電行業(yè)的新秀，2009年公司躋身國內十大風機制造商行列，裝機總量位列國內整機企業(yè)13名。

公司市場領域覆蓋了電網公司、五大發(fā)電集團、石油、化工、鐵路、工業(yè)過程和制造等，在國內擁有健全、完善的營銷網絡，還在俄羅斯、蒙古、越南、智利等國家開辟了營銷渠道，努力向國際知名企業(yè)目標邁進。

行業(yè)趨勢及行業(yè)環(huán)境分析

1、電網投資建設將延續(xù)低增速甚至負增速的局面，說明市場需求不容樂觀；

2、電網行業(yè)集中度高，兩大電網公司通常采用招標形式采購電網設備，而且國網內的單位越來越多，眾多電網設備公司在競爭中處于不利地位；

3、5648家企業(yè)在市場上競爭，然而，行業(yè)成本上漲，市場供需趨于供大于求，導致企業(yè)盈利能力比較弱；

4、行業(yè)集中度有待提高，隨著行業(yè)競爭強度的加大，整個行業(yè)的兼并重組將會增加，行業(yè)的集中度也將會提高，未來沒有競爭力的企業(yè)面臨洗牌危機；

5、我國智能電網的投資和發(fā)展以及農網、城網改造工程給電網設備行業(yè)帶來了良好的發(fā)展機遇；

6、未來華儀電氣的轉型升級，必須定位清晰：是全球性全線產品提供商、地區(qū)性全線產品提供商還是單項設備提供商？還是EPC？亦或輸配電設備制造企業(yè)發(fā)展海外市場？

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戰(zhàn)略診斷：

對于企業(yè)發(fā)展、市場開拓、產品定位等規(guī)劃需要進一步清晰

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃跟不上于企業(yè)發(fā)展，而且沒有完善的戰(zhàn)略實施路徑

缺乏明確的企業(yè)定位、市場定位和產品定位

業(yè)務拓展目前只停留在銷售行為上，沒有上升到戰(zhàn)略層面

面對市場變化，缺乏支撐企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的核心產品，市場風險比較明顯

解決思路：

華儀電氣繼續(xù)對發(fā)展戰(zhàn)略、市場開拓策略等進行前瞻性的規(guī)劃

市場營銷戰(zhàn)略：以正確的市場定位為基礎，以先進的營銷推廣策略和對核心產品的開發(fā)為支撐，走經銷商和直銷兩條路。

結合行業(yè)發(fā)展趨勢與自身優(yōu)勢，明確產品定位和規(guī)劃，解決思路-根據未來行業(yè)發(fā)展趨勢規(guī)劃設計明星產品

組織診斷：

部門設置不合理增加管理的難度和管理成本，

部門職能不清晰致使企業(yè)管理職能無法有效運作

部門職責設置也導致資源配置不合理

部門間、上下級溝通協調困難致使企業(yè)的管理難度增加

組織架構及人員配置等需要優(yōu)化

解決思路：

明晰總公司與子公司職責劃分，優(yōu)化各部門職責，減少職責重疊，彌補職責缺失；

優(yōu)化崗位人員配置，明確崗位職責，完善薪資結構；

績效診斷：

目前的薪酬體系缺乏吸引力，績效體系不能起到應有的激勵作用

薪酬體系沒有足夠的吸引力，難以引進合適的優(yōu)秀人才

解決思路：

完善公司薪資體系，形成有競爭力的薪資體系，以吸引優(yōu)秀人才；

在薪資體系完善的基礎上，建立員工保留機制，以留住優(yōu)秀人才

梳理并完善直銷方面的激勵政策，公司在人、財、物等多方面；

形成鼓勵直銷的政策，以鼓勵業(yè)務人員開拓直銷業(yè)務

業(yè)務模式的診斷：

華儀電氣的業(yè)務模式缺乏規(guī)劃、過分依賴經銷商、直銷能力不足

對經銷商沒有系統的扶持以及過程控制的能力

解決思路

根據企業(yè)發(fā)展及行業(yè)發(fā)展規(guī)律重新制定和優(yōu)化業(yè)務發(fā)展模式；

華儀電氣要加強對直銷的支持力度，逐漸減少對經銷商的依賴

加大對經銷商的管控力度，通過品牌、服務等吸引經銷商，而不是傭金

重新界定直銷與經銷商業(yè)務范圍； 直銷業(yè)務員可以加強設計院方面的推廣工作；

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工業(yè)品營銷研究院分別從營銷戰(zhàn)略、組織架構、績效薪酬、業(yè)務模式、營銷管控、服務管理、人才發(fā)展、品牌管理八個營銷板塊為華儀電氣進行梳理診斷及提供解決方案。