【案例分享】千萬項目，成功跨越
點擊次數(shù)：6538發(fā)布時間：2018-9-6 13:17:47
幾十萬的銷量到上千萬的銷量，這是非常大的跨越。大項目業(yè)務(wù)的推進與小項目相比，存在非常大的區(qū)別。從這個案例中，我們可以了解到相關(guān)的內(nèi)容，有一定的啟發(fā)意義。
案例背景
企業(yè)員工技術(shù)比較弱，所以派員工到南京參加一個專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí)。張大嘴主要是陪同學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)過程之中，張大嘴偶然遇到了煤礦研究所的項目負責(zé)人X工，二人關(guān)系本來就認識，因為原來拜訪過，而且是老鄉(xiāng)，所以關(guān)系也不錯。與他聊天之中，X工說起一個大項目。
組織架構(gòu)
X工：煤礦所，信息提供者；
P總：張大嘴的師兄，內(nèi)部的積極支持人；
L處長：工程處處長，老奸巨滑；
E教授：中國礦業(yè)大學(xué)，行業(yè)技術(shù)參數(shù)制定者。
技術(shù)總工：關(guān)鍵人物，比較客觀；
實驗室技術(shù)人員：技術(shù)的擁護者，對我方有好感；
案例描述
信息收集
張大嘴在培訓(xùn)學(xué)習(xí)過程中遇到了老鄉(xiāng)X工。與他聊天之中，X工無意中說到：“在內(nèi)蒙有一個項目”。但是，X工繼續(xù)說：我們所長認為你們JQ是小廠，品牌運作等各方面都不成熟，大項目不是很想合作。所以只是陸陸續(xù)續(xù)有過很多小工程的合作，幾十噸的小項目，而且還是一些基礎(chǔ)材料。
項目立項
張大嘴問：內(nèi)蒙的項目說說看唄，看看是否有機會？至少也給個小項目做做吧。因為原來X工對張大嘴也比較認同，就說：可以考慮。X工就想把內(nèi)蒙工程項目額井筒上半部分140米井壁的防凍劑給張大嘴做，但是井下一千萬左右的外加劑項目，當(dāng)時圖紙設(shè)計的是SD建科院和JH。張大嘴心想：井筒上半部分，只有幾十萬，感覺不夠，為什么不試試一千萬的大項目？因此，就讓X工介紹中間人。X工介紹甲方礦務(wù)局的P總，P總是甲方的物資處處長。張大嘴從網(wǎng)絡(luò)上搜索收集其信息，發(fā)現(xiàn)P總居然是其大學(xué)的學(xué)長。
深度接觸
甲方的項目部在北京，為此張大嘴專門花錢買一輛別克轎車，體現(xiàn)一下身份，同時，見面會談之前，張大嘴準備帶一些土特產(chǎn)，帶給P總當(dāng)作見面禮。張大嘴首先拜訪P總，經(jīng)過交談，確認其就是大學(xué)的師兄，在同一個大學(xué)，比張大嘴高二級，于是借助校友師兄弟的關(guān)系拉近彼此關(guān)系，同時以專業(yè)談吐打動P總。寒暄之后，P總問，井下部分是否能做？張大嘴斬釘截鐵地回答，能做！
高層公關(guān)
P總介紹L處長給張大嘴認識，L處長是工程處的處長，是項目的關(guān)鍵人物，L處長比較熱情，但人也是位老江湖。甲方工程處有預(yù)算、工程師、采購主任、助理等共4人，當(dāng)晚大家一起吃飯，相談甚歡，在上廁所的時候，張大嘴塞給了L處長一些紀念品，經(jīng)過幾次推拉謙讓后，L處長還是收下了。不過在第二天，L處長又退還紀念品，但是也給張大嘴吐露了一些小道消息。張大嘴許諾成功后給邀請L處長、P總?cè)スS考察。一個月后，張大嘴再次去北京。L處長告之：內(nèi)蒙這個項目非常特殊，是國內(nèi)甚至是亞洲都是比較有影響力的，所以項目必須選最好的外加劑；因此，需要把國內(nèi)做得好的公司都集合起來，包括JH，SD研究院也必須要參與的。張大嘴想能保住140米有業(yè)績就行，所以，張大嘴與JH業(yè)務(wù)張經(jīng)理協(xié)議共同防御其他競爭對手，特別是針對SD研究院。SD也不知道從那里了解到這個信息，通過關(guān)系找到所長。最終形成張大嘴、JH、SD三方混戰(zhàn)。
技術(shù)交流，體現(xiàn)實力
9月，甲方P總來電，要經(jīng)過試驗，用數(shù)據(jù)說話。當(dāng)時，張大嘴回應(yīng)：P總，我們有很多的成功案例，盡管項目不是非常大，但是我們有信心可以搞定。因此，公司派我方技術(shù)人員去北京的甲方公司進行技術(shù)交流，案例展示，但結(jié)果反饋的效果一般。
交流會之后，P總與L處長商量后，還是決定給張大嘴一個機會。當(dāng)時，他們的想法是，反正張大嘴估計搞不定，只是給一個機會吧。
方案設(shè)計
張大嘴這邊有技術(shù)思路，做過試驗，但沒有成功。最后，也沒有辦法，就只能讓技術(shù)帶好材料，到現(xiàn)場做配方。到北京，張大嘴拿到技術(shù)指標，發(fā)現(xiàn)要求很高，需早強、緩凝，感覺有技術(shù)矛盾。但是，技術(shù)指標是中國礦業(yè)大學(xué)的E教授設(shè)定，E教授是國內(nèi)的權(quán)威人士。張大嘴憑借自己的團隊，反復(fù)實驗，親自上陣，不斷實驗，外加劑的配合比，整整搞了2天，最后，結(jié)果非常讓人興奮，張大嘴的團隊自己研發(fā)成功，并且設(shè)計出4種產(chǎn)品。張大嘴團隊推出的最終方案是：井上用低端產(chǎn)品，井下用高端產(chǎn)品。
方案確認
公司提供的產(chǎn)品已經(jīng)通過專家論證。于是，張大嘴拿著配比來到甲方實驗室，跟技術(shù)人員建立了良好的關(guān)系，以保證試驗報告的真實性。經(jīng)過多次重新調(diào)和配合比。外加劑由4種調(diào)整為3種。實驗過程中發(fā)現(xiàn)上半部低端2種達不到指標，張大嘴將外加劑由3種減為1種。經(jīng)過28天試驗，JQ最終研發(fā)成功，JH與SD研究失敗。采購主任來問報價，JQ報最低出廠價4-5千/噸。實驗期間，P總表示，作為同學(xué)，P總也會協(xié)助幫助。同時，P總又說：盡管我能夠確認，但是，我是物資部的，只能協(xié)助商務(wù)關(guān)系；技術(shù)方面，必須要技術(shù)總工說了才能決定，但是技術(shù)總工堅持要眾多的專家認證。他說了不算了。所以要讓眾多專家認證通過，這些專家可能比較難搞，特別是方方面面的關(guān)系要疏通，還是比較復(fù)雜。張大嘴，聽了P總的一番話：覺得P總好像在暗示什么：是不是要找技術(shù)總工了呢？之前P總引薦過張大嘴認識總工，但是不好搞定，怎么辦？張大嘴想了半天，最后，解鈴還需系鈴人啊，于是，打電話給P總說要去拜訪總工。第二天，張大嘴找總工，總工說實驗結(jié)果還沒出來，等出來了再找我吧。一周后，實驗結(jié)果出來了，對比結(jié)果顯示，我方的技術(shù)指標評價最高。但是，總工說其他兩家也不差。張大嘴說，JQ現(xiàn)在雖然小，但很想做大，所以希望總工能夠給一些機會。張大嘴抓住機會到總工家拜訪，總工說：項目都是甲方說了算，我們就管好工程質(zhì)量就行了。但是總工也說，將會采用價格合適且性能最合理的。準備競標，專家表態(tài)三天后，甲方讓供應(yīng)商準備材料，包括報價。參加評標會議：工程處L處長、中國礦大E教授、P總、實驗室技術(shù)員、技術(shù)總工、兩個施工單位項目經(jīng)理，一共七人。JQ預(yù)報價4100元/噸，并表示如果能中標，價格還可適當(dāng)下調(diào)。中國礦大教授認為SD是國營企業(yè)，技術(shù)過硬，有合作的傾向。張大嘴這邊的支持者就是師兄P總和實驗室方面。實驗室表示，從客戶數(shù)據(jù)分析來看，還是JQ技術(shù)最好。施工單位項目經(jīng)理推薦JH，工程處L處長也推薦JH，而技術(shù)總工則搖擺不定。
項目競標，獲得第一
三家各自陳述材料。張大嘴打印了幾份，當(dāng)眾朗讀，對方問了幾個技術(shù)問題問是否能達到，都一一回答了問題。SD有1票，JH有3票，我方有3票：實驗室和P總、總工。最終總工提議以數(shù)據(jù)說話，技術(shù)排序，我方JQ第一，JH第二，SD第三。經(jīng)過討論，客戶的結(jié)論是，對JQ和JH考察后再做決定。會后，決定與水泥廠聯(lián)合成立專家小組對第一、第二名進行考慮。
參觀考察，最終確定
簽訂合同之前，我們邀請客戶參觀考察。這年的1月份下大雪。P總給張大嘴打電話，讓張大嘴準備請客，表示基本定下我們了。第二天，工程部部長給張大嘴打電話，約到其辦公室商談，他對張大嘴表示上半部可以用低端產(chǎn)品。幾天后，客戶來我司進行考察。由P總代隊，由工程處L處長等四人組成考察團。我們陪考察團參觀廠區(qū)、設(shè)備，最后，P總表示，張大嘴這邊麻雀雖小，但五臟俱全，只要能把工程做好就行。
簽訂合同，實現(xiàn)跨越
考察之后，雙方就正式簽訂合同了，合同額1400多萬，按照工期月結(jié)。合同簽訂后一個月，甲方支付了第一筆貨款，項目按照計劃進行正常供貨。至此，JQ人實現(xiàn)了從0—1400萬的跨越，實現(xiàn)了煤礦行業(yè)的新突破，更是成為行業(yè)的新標桿。
案例分析
本案例，我方與客戶之前有合作，但僅限于很小的訂單，如何實現(xiàn)跨越是個大困難。這個跨越不僅需要機會，還需要企業(yè)的實力！奥槿鸽m小，五臟俱全”，張大嘴正是憑借自己的團隊，實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)方面的突破，這是其一。但是光有產(chǎn)品還不行，客戶不承認也是沒有用的。張大嘴對客戶的技術(shù)總工、物資處、實驗室等部門的關(guān)鍵人員進行全方位的接觸和溝通，甚至是聯(lián)合競爭對手去屏蔽其他的對手。因此，項目才能得以成功簽約實現(xiàn)跨越。
案例延伸
大型企業(yè)在采購時，往往采用設(shè)置采購小組的形式進行采購決策。對此，銷售人員必須要對客戶決策小組的內(nèi)部組織進行深度的分析，才能有效地把握客戶的采購決策的關(guān)鍵人及決策的全過程。
具體應(yīng)包括以下四個部分：
1、客戶決策小組的組織結(jié)構(gòu)圖，如果有關(guān)聯(lián)機構(gòu)或部門的話應(yīng)該把關(guān)聯(lián)機構(gòu)或部門也體現(xiàn)出來；
需標注重要決策小組成員的職位、年齡、背景信息。
需對客戶決策小組內(nèi)部的派系進行分析。
2、采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析：
決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：
決策者：對項目進行拍板定奪，比如項目總指揮。
技術(shù)評估者：對項目決策具有技術(shù)評估權(quán)，比如客戶設(shè)備科，技術(shù)工程師。
商務(wù)評估者：對項目決策具有商務(wù)評估權(quán)，比如采購經(jīng)理。
使用者：實際使用部門。
3、采購決策小組成員的立場分析：
客戶方采購小組決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下：
中立者：做事不偏不倚
線人/教練：從感情上和行動上堅定的支持我們
支持者：從產(chǎn)品角度支持我方方案
反對者：從產(chǎn)品角度反對我們的方案
死敵：從感情上和行動上堅定的支持競爭對手
4、采決策小組成員性格分析模型：
S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔(dān)風(fēng)險
D型：果斷，強勢，不愿被別人左右
I型：友好，開放，愿意與人交往
C型：懷疑，不相信感情，相信數(shù)據(jù)，不愿意與人交往
