【案例分享】技術(shù)工程師變成經(jīng)銷商的下屬，公司完全被經(jīng)銷商綁架！
點(diǎn)擊次數(shù)：6541發(fā)布時(shí)間：2018-7-12 14:04:48
一個(gè)群體不能形成團(tuán)隊(duì)，就是一盤散沙；一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有共同的價(jià)值觀，就不會(huì)有統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，當(dāng)然就不會(huì)有戰(zhàn)斗力；一個(gè)企業(yè)沒有靈魂，就不會(huì)具有生命的活力。企業(yè)進(jìn)行銷售當(dāng)中，如果造成分工不明確的局面，后果可想而知。
案 例 團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成的影響
珠海的YT電力效能公司，公司業(yè)務(wù)依賴經(jīng)銷商為主，靠300個(gè)全國(guó)經(jīng)銷商，銷售與技術(shù)人員只是支持部門，最近公司遇到幾個(gè)問題：
1、技術(shù)工程師好像變成了經(jīng)銷商的下屬，直接指揮作用；按理來(lái)說(shuō)，只是協(xié)助，然而卻發(fā)現(xiàn)變成了下屬關(guān)系一樣，隨叫隨到。
2、技術(shù)工程師通常了解用戶的信息不充分，導(dǎo)致經(jīng)銷商要求匆忙出方案；
3、后來(lái)技術(shù)服務(wù)部門變得只有一個(gè)重點(diǎn)：那就是解決客戶投訴及質(zhì)量問題；
4、關(guān)鍵的是用戶使用了該公司的產(chǎn)品，該公司的信息，客戶卻不知道；
導(dǎo)致最終的結(jié)果是，公司完全像似被經(jīng)銷商綁架，變成了他們的服務(wù)公司。而造成當(dāng)下局面的是公司缺乏運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。除了上面的例子以外，我們?cè)谠?jīng)在一家管理軟件企業(yè)咨詢時(shí)，也遇到類似的問題。例如，上次我問到：“在座的銷售團(tuán)隊(duì)成員都有2-5年的軟件銷售經(jīng)驗(yàn)，且作過(guò)軟件銷售培訓(xùn)，請(qǐng)問貴公司的銷售流程是什么？”對(duì)于“銷售流程”，他們都知道怎么回事，但沒有人清楚的把軟件企業(yè)的銷售流程理清。聽到的回答大多是：“從尋找客戶、確認(rèn)商機(jī)、接觸客戶、產(chǎn)品演示、講解與示范、提供方案，排除異議，達(dá)成協(xié)議等流程”，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請(qǐng)客吃飯或辦展會(huì)也列為銷售流程一部分。
有銷售人員反問：“所有這些流程，我們都知道，且天天都在做，只是無(wú)法表述出來(lái)？我們只要知道就可以了啊”。我的回答是：“如果您不曉得軟件銷售流程，那么相信您也無(wú)法引導(dǎo)潛在客戶，進(jìn)行正確的軟件選型，從正式立項(xiàng)、需求確認(rèn)開始，到開始實(shí)施、正式上線的流程。更不知道你的團(tuán)隊(duì)在這當(dāng)中扮演的是什么角色，該如何配合一起把項(xiàng)目拿下來(lái)”。
有人更是一針見血的表示：“國(guó)內(nèi)的很多軟件公司，項(xiàng)目銷售時(shí)團(tuán)隊(duì)配合分工的很少，甚至是沒有管理，稍微規(guī)模大一點(diǎn)的，只是大家根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，把任務(wù)分了分，然后便開始去與客戶進(jìn)行溝通，而且銷售團(tuán)隊(duì)管理也不是十分健全。這也是一個(gè)很可笑的地方，軟件企業(yè)天天在向客戶推銷所謂的先進(jìn)的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在卻還是管理上的一片空白，我們熟悉客戶的管理流程，卻沒有自己的銷售團(tuán)隊(duì)管理流程！2012年，長(zhǎng)沙的JB公司就是因分工不明確，造成企業(yè)破產(chǎn)，引人深思啊。分工的不明確，通常會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況：
1、給個(gè)人帶來(lái)精神負(fù)擔(dān)。作為下屬，他會(huì)想：上司到底要把什么樣的工作任務(wù)交給我？到底我要做些什么工作才是讓上司滿意的？面對(duì)錯(cuò)綜交雜的工作，猶覺“萬(wàn)條垂下綠絲絳”，在忙亂的迷茫中，工作難分主次緩急，工作成效自然不會(huì)太理想。
2、造成部門工作拖拉。分工不明確，什么事該誰(shuí)來(lái)完成，權(quán)責(zé)不清，各員的工作任務(wù)自然談不上合理的統(tǒng)籌安排。某一件事可能是很緊急的，但難以落實(shí)到人，或是臨時(shí)部署某人來(lái)完成，事務(wù)的處理速度和質(zhì)量就較難保證。
3、造成互相推諉。因?yàn)闆]有給予具體明確的工作分配，可能相關(guān)的職員就會(huì)想：這件事應(yīng)該是我來(lái)做的嗎？應(yīng)該是別人做的吧，領(lǐng)導(dǎo)又沒有明確讓我來(lái)具體去做，假如我“多管閑事”去做了，做得好還好，如若做得不夠理想或是很不成功，別人很可能會(huì)說(shuō)：是誰(shuí)吩咐你去做這件事的？又沒讓你做，這下可好，你看你看，搞成了這個(gè)樣子！……而且還要承擔(dān)因此而產(chǎn)生的責(zé)任，說(shuō)的通俗一些，也就是“吃力不討好”。如此一來(lái)，誰(shuí)還愿意去積極主動(dòng)、自告奮勇勞心費(fèi)神地去攬那些“瓷器活”（或可以說(shuō)是“沒有虱子咬逮個(gè)虱子咬”）？唯雙手用力推得更快更遠(yuǎn)為大吉大利！特別是遇到較繁重的工作任務(wù)時(shí)，“謙讓”精神就體現(xiàn)得更為明顯。與此相反，一些較輕松而又較“風(fēng)光”的事，常會(huì)出現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的局面。如此兩極分化的下場(chǎng)，只會(huì)把沉甸甸的“工作”二字丟在大路中央無(wú)人問津。
4、勤奮者工作越做越多。因?yàn)榉止げ幻鞔_，某些較“守本分”或是較“好說(shuō)話”者就成了這些雜亂工作的打理者、執(zhí)行者、責(zé)任者。本來(lái)這件事是與之不沾邊的事，但你“好說(shuō)話”做了，下次還有同樣的事來(lái)了，其它的同事可能會(huì)異口同聲地說(shuō)：“上次是他做的，還是讓他做吧。”領(lǐng)導(dǎo)若保持沉默或順?biāo)浦，便又玉成了一樁“美差”。一個(gè)再勤奮的人，他每天的時(shí)間也只有24小時(shí)，他的精力像你我一樣很有限，他只會(huì)變成一只蝸牛，它的殼越來(lái)越重，可能永遠(yuǎn)也爬不上那根綴滿酸酸甜甜葡萄的藤蔓，難免生出“簾外雨潺潺，春意闌珊”的感慨，原來(lái)對(duì)工作的滿腔熱情化為一瓢冷水從頭慢慢淋到腳，更涼透了一顆心……
在企業(yè)營(yíng)銷管理的過(guò)程中，我們通常發(fā)現(xiàn)并非一個(gè)銷售人員就可以完成一個(gè)訂單項(xiàng)目的，就是有可能的話，也不是普遍現(xiàn)狀；所以，團(tuán)隊(duì)配合、團(tuán)隊(duì)分工非常重要。在項(xiàng)目銷售的過(guò)程中，通常項(xiàng)目前期以銷售人員為主，中期以售前技術(shù)人員協(xié)同，中后期以商務(wù)經(jīng)理、公司高層為主，甚至需要質(zhì)量人員、技術(shù)咨詢顧問等參加，因?yàn)檫@是一個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售的過(guò)程，當(dāng)然，就需要團(tuán)隊(duì)管理。
任何企業(yè)的銷售模式，就是圍繞銷售流程，組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，制定行動(dòng)計(jì)劃，從取得潛在客戶名單，初訪，推進(jìn)交流（與項(xiàng)目小組交流，并確認(rèn)需求），再進(jìn)行有針對(duì)性的系統(tǒng)演示后，提供方案，促進(jìn)正式書面報(bào)價(jià)，以及商務(wù)談判，實(shí)現(xiàn)“簽約”銷售目的。此銷售流程并不是一成不變的，不同的客戶可能有不同的情況，會(huì)從不同的階段開始，但這個(gè)流程是普遍適用的流程，基本反映了銷售時(shí)的客觀規(guī)律。只有進(jìn)行了團(tuán)隊(duì)的明確分工，成功的機(jī)率才會(huì)更高。那么，怎樣制定項(xiàng)目中哪個(gè)階段的銷售團(tuán)隊(duì)才會(huì)更好呢？我們?cè)跇I(yè)務(wù)管控流程中很好地劃分了這一切。
