大客戶營銷管理案例描述--

2004年5月中旬，惠普全球?qū)⑾破鹄^惠普并購康柏之后的第二次機(jī)構(gòu)重組。用中國惠普員工的話講，此次人員變動(dòng)、結(jié)構(gòu)改動(dòng)、裁員人數(shù)等給惠普公司帶來的變化，將不亞于惠普并購康柏。

從此次組織架構(gòu)的調(diào)整可以看出，IPG、PSG得以保留，完全是因?yàn)闃I(yè)績尚好，惠普一季度報(bào)表顯示，其PSG、IPG部門營業(yè)額達(dá)到62億美元。另外，IPG、PSG兩個(gè)部門正好符合卡莉所制定的“數(shù)字娛樂”戰(zhàn)略，同時(shí)營業(yè)額領(lǐng)先另外兩個(gè)部門高達(dá)20億到30億。

此次改組觸動(dòng)最大的是原ESG和HPS，在惠普與康柏合并之后，新惠普服務(wù)業(yè)務(wù)本身就位居全球第三位，而在去年其營業(yè)額也僅達(dá)到32億美元，仍位居最末。此次改組后，原來HPS部門中，負(fù)責(zé)售前工作的人員將被劃分到新成立的CSG部門，協(xié)助銷售。

ESG被取消令人感到有悲有喜。首先原有高端產(chǎn)品不再成為一個(gè)單獨(dú)部門，例如UNIX服務(wù)器、存儲(chǔ)等產(chǎn)品的地位，從公司整體架構(gòu)來看已經(jīng)被降級(jí)。新成立的CSG將會(huì)瞄準(zhǔn)客戶需求，制定解決方案。

惠普自從卡莉上任之后，惠普公司每一年或多或少就會(huì)有一次大的變動(dòng)，而此次變動(dòng)一方面來自于企業(yè)自身向"數(shù)字娛樂"轉(zhuǎn)型，一方面來自于市場壓力給惠普的沖擊。

大客戶營銷管理案例分析--

1、惠普以前在組織結(jié)構(gòu)上被劃分成四大部門，分別為企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)（HPS）、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）、信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，IPG以及PSG將會(huì)得以保留，而前兩者ESG與HPS將被砍除而不復(fù)存在，成為歷史。隨著這兩個(gè)部門的消失，惠普將會(huì)重新組建兩個(gè)新的部門CSG和TSG，中文名即客戶解決方案部門和技術(shù)支持部門。

2、CSG的職能定位將針對(duì)個(gè)人、企業(yè)用戶的惠普客戶提供相應(yīng)解決方案。就職能來看，CSG未來將會(huì)包括銷售人員和原HPS部門中的售前技術(shù)人員。其中，原ESG部門負(fù)責(zé)高端產(chǎn)品銷售的任務(wù)，將被劃分給在CSG旗下的一個(gè)名為Business Critical System部門。原HPS部門負(fù)責(zé)外包服務(wù)以及售后服務(wù)的人員將被劃分到TSG部門。

大客戶營銷管理案例引申--

組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)或者組織內(nèi)部個(gè)構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，他描述的是組織內(nèi)部的寬家體系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部部門的構(gòu)成. 基本的崗位設(shè)置. 一級(jí)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨的平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)直接影響了企業(yè)內(nèi)部的組織運(yùn)行的效率和最終的效果，從而影響著企業(yè)宗旨的實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)造核心競爭力的載體，也是企業(yè)員工發(fā)揮各自有時(shí)獲得自身發(fā)展的平臺(tái)。

良好的組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的意義非同一般。對(duì)于管理者來說，“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”的典故是眾所皆知，而“三個(gè)臭皮匠，頂一個(gè)諸葛亮”的故事也一定是耳熟能詳，其實(shí)這就是組織結(jié)構(gòu)是否存在以及審計(jì)是否良好的不同效果。從現(xiàn)代管理學(xué)的角度來看，決定一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，能否可持續(xù)發(fā)展，不是取決于領(lǐng)導(dǎo)人多么偉大，最重要的試看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過自己的努力創(chuàng)造出偉大的業(yè)績。

大客戶的管理也不例外，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。相反，組織結(jié)構(gòu)的卻是后這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的失敗，就會(huì)是大客戶營銷管理中出現(xiàn)“一盤散沙” “軍閥割據(jù)”的現(xiàn)象，甚至造成團(tuán)隊(duì)力量相互抵消的“窩里斗”局面。

也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽(yù)為與人、財(cái)、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。也正是在這一層意義上，美國鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣來評(píng)價(jià)組織：“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會(huì)是一個(gè)鋼鐵大王�！币虼瞬浑y看出，組織以及組織結(jié)構(gòu)的重要性。

小結(jié)--

大客戶營銷管理組織結(jié)構(gòu)的存在和設(shè)計(jì)不單單是為了提供一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖表，或者根據(jù)企業(yè)的人員數(shù)量和只能管理的需要增設(shè)或者減少幾個(gè)部門。他的主要目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)和企業(yè)所面對(duì)的戰(zhàn)略性客戶建立起強(qiáng)有力的組織管理體系，來提高企業(yè)在市場發(fā)展中的核心競爭力。

大客戶營銷管理中組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須要在確立企業(yè)發(fā)的基本目標(biāo)和宗旨的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的戰(zhàn)略方針和企業(yè)核心競爭力之所在。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要明確大客戶營銷管理中所設(shè)計(jì)的各個(gè)部門的職責(zé)與使命，以及個(gè)協(xié)作部門的人員編制，建立清晰的可操作的權(quán)力體系，做到組織結(jié)構(gòu)的存在于公司的業(yè)務(wù)流程能夠很好的兼容，內(nèi)部各部門能夠更好的協(xié)作。只有這樣大客戶的管理才能真正的做到與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，才能最大限度的提高企業(yè)的競爭力。