前文所講述的是進攻戰(zhàn)法，追求的“戰(zhàn)無不勝”。本文重點論述防守之道，講究“穩(wěn)如泰山”在大客戶的營銷工作中，許多營銷人員喜歡“攻城拔寨”，喜歡那份酣暢淋漓的痛快和成就感。但不會守，只會攻；難免就會顧此失彼，得不償失。營銷管控所追求的是“攻守平衡”。先守住自己的領地，再尋求機會去擴展。如果后院起火，前方必遭慘敗。所以進攻與防守同樣重要。

    一個營銷團隊好比一支足球對。一支頂級的足球隊都在強調全攻全守，攻守平衡。球隊每個隊員既有職能上的分工，但都參與場上的防守與進攻。我們不妨分析一下世界頂級足球俱樂部巴薩隊。巴薩隊一般采用四三三隊形，每個位置的球員都有明確的分工。后衛(wèi)線以防守為主，避免失球。但左后衛(wèi)，右后衛(wèi)往往告訴插上助攻。在左后衛(wèi)或右后衛(wèi)助攻時，左前衛(wèi)或右前衛(wèi)就迅速補位。后腰介于攻守之間。在進攻中，積極組織；在防守時，建立起一道屏障。左前衛(wèi)和右前衛(wèi)一是對前后場的銜接，二既是攻擊的發(fā)起點，后是防守時的第一道屏障。鋒線人員主要是進攻。但一旦失手，就會就地回搶。延緩對方的進攻速度。

  從球隊的巧妙布陣中，可以對我們有如下啟發(fā)。

一 內部扎實籬笆，外部摧枯拉朽。

   工業(yè)品企業(yè)在制定定營銷策略時，當追求內部間的攻守平衡。這就需要在營銷管理部分之間形成明確的分工，兼顧著攻與守的職能。

   這就需要企業(yè)建立起市場為導向的大客戶策略。將生產，技術信息，服務等部門與銷售何為一起，共同參與企業(yè)的市場營銷活動。并在工作職責上進行明確的分工。使得企業(yè)在對大客戶的爭奪中，攻與守的能力都超越對手。方能提升企業(yè)的市場營銷力。

二 以體系來管控過程，以崗位來界定職能。

不能建立有效的顧客關系管理體系和銷售流程管理，銷售上只重結果不重過程，銷售員單兵作戰(zhàn)，攻守兩端難免失衡。以其經營戰(zhàn)略來確定工作目標；以目標達成來分解工作流程，以工作流程來調兵遣將。整個營銷工作成為環(huán)環(huán)相扣的管理體系。方能彰顯出企業(yè)整體戰(zhàn)斗力。

三 進攻時從后方發(fā)起，防守時在前沿阻擊。

  工業(yè)品對銷售資源的爭奪的戰(zhàn)爭中，進攻與防守都需要有層次性。在進攻時中心開花，在防守時層層阻擊。這種立體化的進攻與防守的模式為現(xiàn)代化戰(zhàn)爭所推從。單靠一兩個的進攻，力度低，火力不夠猛；但靠幾個人的防守，就過于薄弱。對手攻破一點，就會全線崩潰。

四 在進攻與防守的兩條線上，需確立一個核心。

  在巴薩的球隊力，哈維是防守的核心，梅西是進攻的核心。有了這兩個中心，其他的隊員就會圍繞核心在展開。確立核心的目的在于：在進攻或防守中容易快速統(tǒng)一各人的思想，統(tǒng)一布置。方能起到良好的效果。

三國·魏·曹植《洛神賦》：“凌波微步，羅襪生塵。”原意是形容洛神體態(tài)輕盈，浮動于水波之上，緩緩行走。在金庸先生的筆下，將“凌波微步”描繪成一門精妙武功。該功夫雖不能傷人，但能保命

 “凌波微步”之招的訣竅在于：不斷改變自身位置；擾亂對手；讓對手找不到攻擊的作力點。在實際運用中，不斷改變企業(yè)維系大客戶的手段和方法；讓對手難以找到下手的機會。

案例：

一 背景：

2001年3月初，國內第五大電信運營商中國鐵通掛牌成立。鐵通要想參與其它電信運營商競爭，就必須進行本地網的建設，而鐵通在這方面的基礎完全是空白。因此鐵通本地網建設項目“鐵通一號工程”成為鐵通成立后的第一個重大項目。由于電信行業(yè)的特點，對設備供應商來講，這不只是一個單純的銷售項目，而且直接影響到其將來市場戰(zhàn)略格局的劃分。準備產于鐵通一號工程的各個廠家無不倍加重視。
　　“鐵通一號工程”分為兩期進行，一期項目是各個省會城市本地網建設。作為一個城市的本地網，一般情況下只可能使用一種機型，而且省會城市的設備選型情況會直接影響到以后其它城市的設備選型，所以一期項目的重要性非同尋常。

  華為公司憑借著技術上的優(yōu)勢以及華為品牌在國內的影響力，順利拿下了第一期工程，占據了優(yōu)勢。一年后，第二期工程即將開始。華為公司信心滿滿。在電訊領域，華為一枝獨秀，并占有先機。再接再厲拿下第二期工程，當在情理之中。但事實并不如想象得那么樂觀

   在第二期的招牌前夕，A公司和B公司橫空出世，來勢洶洶。力爭在第二次招標中，與華為公司一決勝負。

華為公司的設備在第一期使用后，客戶的反映平平。優(yōu)勢在于設備功能比較強，有一定的品牌優(yōu)勢；劣勢在于價格相對較貴，而且客戶關系十分薄弱，平時與客戶幾乎沒有交往，甚至不知道客戶的工作地點在哪里。而B公司在J省鐵通已有八千門的交換機在網上使用，由于設備比較陳舊，功能較差而且運行不很穩(wěn)定。但該公司與J省鐵通有長期的交往，關系密切。而且當時鐵道部持有B公司的股份，所以B公司有來自鐵通上層的支持，在與客戶關系上占有明顯的優(yōu)勢。Z公司設備性能與華為公司不相上下，優(yōu)勢在于其設備價格低、市場策略靈活，但該公司產品在J省鐵通從沒有過應用，同樣沒有客戶關系基礎。相比之下B公司對華為的威脅更大，是主要競爭對手。

  二 對手的進攻手段：

   1 B公司壓低自己的產品價格。比華為的報價低15%。以此來取得價格上的優(yōu)勢。并且通過鐵道部高層向下施壓。

  2 利用于J省鐵通的關系，與設備部，技術部，工程部等各部門聯(lián)絡感情。讓這幾個部門聯(lián)合上書，反映華為設備不穩(wěn)定，多次出現(xiàn)質量事故。以此逼迫高層采購其他公司的設備

  3 利用鐵道部持有B公司股份這一優(yōu)勢，建議鐵通公司與B公司建立起經營戰(zhàn)略伙伴關系。以此成為鐵通的永久供應商。

B公司的三把斧，頓時讓華為公司與鐵通之間的關系變得搖擺不定。形勢急轉直下，對華為極為不利。

三 華為的防守和進攻策略：

（一） 防守策略：讓對手迷惑方向，找不到攻擊點。

（1）擾亂視聽。華為放出風去。鑒于競爭對手捏造事實，肆意誹謗對手；采取不正當競爭。華為公司將退出鐵通的第二次招標。

（2）打大心理戰(zhàn)。華為通過安插在鐵通的線人向鐵通高層宣稱：B公司的設備與華為的第一期設備不兼容。如果第二期采用B公司的設備，那將無法正常運營。

（3）防守效果：讓對手自亂陣腳，疲于應付。

華為打出這兩張牌后，B公司很快就得到了錯誤的判斷。認為華為公司在利用技術上的壁壘要要挾鐵通公司。于是迅速成立了專家小組，以解決B公司設備于華為公司設備兼容的問題。同時讓銷售部分收集有關華為設備質量不穩(wěn)定的證據。

 （二）進攻策略：發(fā)揮優(yōu)勢，鉗制對手。

（1）組織有關專家，成立技術培訓組。幫助鐵通的技術部門和設備維護部門進行培訓。以解決因使用或維護不當而造成的技術故障。通過培訓提升了鐵通技術部門和維護部門員工的能力和水平。對培訓合格的員工，華為公司頒發(fā)技術專家證書。讓受培訓的員工受益匪淺。

（2）委托專業(yè)的公司對鐵通的基礎市場人員進行轉職輔導。探討鐵通未來如何經營，進行市場細化和目標客戶分析。對市場和銷售人員進行專項培訓。以幫助鐵通公司迅速打破聯(lián)通和移動的封鎖。銷售業(yè)績有顯著提高。

   （3）利用華為在L省建立新的生產基地的良機；華為老總約請了L省副省長和鐵通公司總裁。在L省副省長的主持下，兩位老總共同商討戰(zhàn)略協(xié)作共同發(fā)展大計。

   （4）攻擊對手的軟肋：華為技術人員在對鐵通員工培訓過程中。發(fā)現(xiàn)了使用的B公司八千門交換設備不具備局間計費功能（事實上B公司的新設備未必存在此問題），所以與中國電信間的結算只能完全由中國電信說了算，估計每個月?lián)p失十幾萬元。于是華為技術人員進一步尋問鐵通高層管理：“如果八千門的交換機一個月?lián)p失十幾萬的話，那么將來鐵通發(fā)展到幾十萬門、幾百萬門的時候將會怎么樣呢？”一句話頓時使鐵通管理高層感到了問題的嚴重性。

   （5）有條件讓步，一箭雙雕。華為公司不失時機提出了優(yōu)惠條件：如果鐵通購買華為公司交換設備超過二十四萬門的話，華為公司將免費贈送八千門的交換機設備。其中華為公司還特別聲明，這八千門的交換設備是可以等價轉換成華為公司的其它通信產品的。客戶訂購的三十幾萬門的交換設備大概需要兩年才能消化掉，。以此來化解華為設備價格過高的劣勢。

四 最終結果：

由于對手忙于證明自己公司設備能與華為設備兼容，等B公司拿出充分的檢測證據時。二期工程的招標就開始了。華為公司不出意外地中標。拿到了一個多億的訂單。而B公司至今還在納悶當初輸在那里？

“凌波微步”在實際運用中與《孫子兵法》中的“明修棧道暗度陳倉”有異曲同工處。華為公司面對B公司來勢洶洶的進攻一是示弱。以退出招標來迷惑對手。讓對手以為華為不堪一擊，失去警惕。二是以兩家公司設備不兼容，來轉移對方的視線。讓對方忙于應付之時，在痛下殺招。

    在整個交鋒中，華為一直未與B公司正面相當。卻巧妙化解對手的種種攻勢。戰(zhàn)爭永遠都是充滿著陰謀，但最終憑借的還是實力。當年的楚漢相爭，楚霸王是百戰(zhàn)百勝，而劉邦卻是屢戰(zhàn)屢敗。但最后一戰(zhàn)卻逼得項羽烏江自刎。

    企業(yè)相爭，并不需要追求一時一地的得失；需要站在戰(zhàn)略的高度，去謀取全局的勝利。這就是“凌波微步”之招所追求的效果。