IMSC銷售管理培訓：銷售管理中的三大悖論

銷售人員難管是銷售管理者的共識，如何管好難管的銷售人員幾乎成為很多銷售管理者的心病，銷售人員工作性質決定其大部分時間在公司外部工作，你似乎很難對銷售員進行有效控制，銷售工作本身又是一項與人打交道的工作，客戶情況千變萬化，銷售過程不可能千篇一律，你很難完全掌握其中規(guī)律。為了管好銷售人員，你可能會采取多種措施，比如：計劃管理、結果管理、目標管理、過程管理、績效管理啊、執(zhí)行力管理等等。但是在具體的管理實踐中，你就會發(fā)現(xiàn)很多管理技巧也不一定會完全實現(xiàn)自己的管理目標。

其實在銷售管理中存在著一些悖論，當你合情合理的推出某項管理措施時，總會有些相反的、矛盾的理由與你的管理對抗，但你卻很難去消弭掉這些力量。

悖論一、計劃沒有變化快

“計劃沒有變化快”，這是在銷售隊伍中經(jīng)常聽到的一句口頭禪，當你要求銷售員制定月度計劃、周計劃、日計劃時，卻有些銷售員敷衍塞責、應付了事，當你按照銷售員制定的拜訪計劃進行監(jiān)控檢查時，卻發(fā)現(xiàn)他根本就沒有執(zhí)行，同時還振振有詞：“我雖然計劃去拜訪客戶張老板，但他卻去某某地出差，于是我就臨時去拜訪李老板了。計劃沒有變化快啊”。

當你按照銷售員制定的鋪貨計劃檢查網(wǎng)點時，可能就會發(fā)現(xiàn)某些計劃內的網(wǎng)點沒有鋪貨，“小張，為什么在車站附近的某某超市沒有鋪上產(chǎn)品”，你會得到理直氣壯的回答：“聽說車站超市的信譽不好，經(jīng)常拖欠款，所以不鋪”。銷售經(jīng)理心雖不甘，卻也無可奈何。久而久之，制定銷售計劃也就變成了空話。

銷售工作雖然千變萬化，但仍然要做計劃；正是因為有變化，所以更需要計劃。古人常以瞬息萬變來形容戰(zhàn)場，但同樣非常重視和強調計劃工作，“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!"計劃更多的是強調對銷售工作的事前謀劃，它能夠提高銷售工作的規(guī)范性和有序性，提高銷售效率。

在普通銷售人員眼里的“計劃沒有變化快”，說明其要進一步提高制定計劃的能力了，制定計劃首先要“知己”，全面而深入的了解自己所能調度的資源、自我能力、素質和水平，掌握本公司及產(chǎn)品政策、特性、賣點及競爭優(yōu)勢等。還要“知彼”，準確而詳實的掌握客戶和競爭對手的動態(tài)、營銷策略、經(jīng)營信息、問題及希望等。

最為重要的是要有“預知”的能力，所謂預知是在對內外部信息的分析研究基礎上，獲取有價值的內容，基于對營銷規(guī)律的準確認識和把握，對未來或將要發(fā)生的失誤做出預測性判斷，銷售人員往往無法把握銷售的成敗，制定計劃都是抱著“撞大運”的心態(tài)，不說是“瞎貓撞上死耗子”，也有“守株待兔”的成分，心中不知道“兔子”是否會來，只是希望、盼望、奢望“兔子”會再來，夢想、空想、幻想“兔子”會再來，對于“兔子”是否會再來，何時能再來沒有一點預知和把握。

其實，企業(yè)所有經(jīng)營活動兜里離不開準確的預測，尤其是銷售預測，銷售預測越準 ，制定目標、計劃、策略等都會有針對性和科學性，甚至對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、研發(fā)都具有指導作用。我國有句老話，叫做“預則立，不預則廢”，講的就是這個道理，銷售人員承擔著為企業(yè)開疆拓土、直接創(chuàng)造收入和利潤，因而不能不具備預知的能力，提高預知能力是銷售工作努力的重點方向。

就拿前面文章鋪貨的例子，業(yè)務員小張如果事先對車站超市的資信狀況有所了解和預判，何至于出現(xiàn)計劃失準的現(xiàn)象。

當然我們并不能否定變化的存在和影響，著名的營銷管理專家沈菏生認為：任何一項完備高明的計劃只是盡可能的描述未來發(fā)展的各種可能性，但那只能是設計上的“接近”，而不能等同于對“已然之事”的描述。任何一項計劃方案一旦進入實施，其客觀的環(huán)境因素和主觀的操作判斷必然有更多的變化，如何針對這些變化采取相應的應變措施，就需要市場一線的銷售人員在總目標保持不變，在整體計劃的指導下，做出局部的調整和取舍。

當然，銷售人員對局部計劃的應變調整，應當及時與公司銷售經(jīng)理溝通和匯報，便于公司掌控大局。有變化，就需要調整，銷售人員還需要進行總結，總結是成功之母，總結能夠提高銷售人員解決問題的能力，進一步提高制定計劃的能力。

悖論二、創(chuàng)造力和執(zhí)行力

與“計劃和變化”對應的一條悖論是“創(chuàng)造力和執(zhí)行力”，以銷售人員為工作主體，創(chuàng)造力就是指銷售人員依據(jù)市場中千變萬化的形式，高度發(fā)揮主觀能動性，以創(chuàng)新的銷售策略，靈活機動的以變治變，創(chuàng)造性的開展工作；執(zhí)行力，就是指銷售人員對于既定的計劃政策方案，按照一定步驟、時間順序、規(guī)范標準去操作執(zhí)行，并要執(zhí)行到位，筆者在多年的營銷管理咨詢中，見過很多老板、營銷總監(jiān)把銷售工作的問題歸咎為執(zhí)行力弱，而把執(zhí)行力薄弱的責任怪罪于基層的銷售人員，他們認為銷售人員素質太差，甚至認為執(zhí)行部門的管理人員素質也太差，在此，不能簡單的說這種觀點是否正確，我們需要強調的是，“執(zhí)行力”問題反映了企業(yè)的整體素質問題，更重要的是上層觀念問題，不少企業(yè)的上層經(jīng)理在日常管理中，根深蒂固的觀念是只利用下屬人員的“腿”的功能，而非開發(fā)他們“大腦”的作用，他們認為，對于公司的策略計劃，你不必問“為什么”，只需腳踏實地按照要求貫徹執(zhí)行就是了，至于策略計劃的正確與否，那是上層考慮的事情。

偶爾公司的上層也會注意與下級進行“對話”與“溝通”，不過，這樣做，更多的只是為了“姿態(tài)”上的意義而已。其實，他們的內心很懷疑本公司下屬究竟會有多大能力來參與決策。

然而，現(xiàn)實卻是反其道而行之，尤其是在當前市場形勢千變萬化，競爭態(tài)勢錯綜復雜的條件下，機械的、不知變通的執(zhí)行，不僅不會起到應有的效果，還會造成一些難以挽回的損失。

需要特別引起注意的是，創(chuàng)造性工作的依據(jù)是對市場實際情況進行分析判斷，以事實為根據(jù)，不能想當然，如果銷售人員不能認真鉆研學習策略的意義所在，而只愿以自身的個人立場來應付策略所要求的工作。如果僅僅基于自己曾經(jīng)有過的“成功”經(jīng)驗，而對企業(yè)的策略計劃的貫徹執(zhí)行進行擅自的“取舍”改動，正是那種“能力”和“資格”往往又“認認真真”把事情辦砸了。

創(chuàng)造力和執(zhí)行力，表面上看起來自相矛盾，其實不然，兩者都需要以現(xiàn)實狀態(tài)為基礎，圍繞著真實市場信息進行分析判斷，發(fā)揮洞察力和想象力，富有創(chuàng)造力的去執(zhí)行，方能在激烈的市場競爭中制勝。

悖論三、監(jiān)控和信任

管理者認為銷售人員難管往往是因為不了解銷售人員的工作狀態(tài)，搞不清楚銷售人員是在勤奮工作、還是在睡大覺，總擔心銷售人員失控，所以對銷售人員的管理手段往往多采取監(jiān)控的手段，匯報管理、報表管理、監(jiān)督檢查、隨訪等，還有些企業(yè)為了對銷售人員進行控制，利用手機定位系統(tǒng)進行管理，雖然也有一些效果，但卻讓銷售人員不勝其煩，認為自己不被信任，導致“官民關系”緊張，工作的質量下降。

正是因為監(jiān)控工作有難度，有些中小企業(yè)甚至不對銷售人員進行過程控制，喊出了“只要結果，不要過程”口號，僅考核銷售人員的業(yè)績指標完成情況，銷售目標、回款目標、費用目標等。大包式管理看起來是充分信任和放權，但結果卻往往有兩種，一是部分能力差銷售人員根本達不到公司預期，被公司裁撤；二是部分能力強銷售人員完成了大部分銷量，進而對公司“漫天威脅”、“坐地要價”，讓企業(yè)苦不堪言。

過分的監(jiān)控將導致銷售團隊失去活性，限制下屬的主觀能動性和創(chuàng)造力；可是過分信任、放任自流又將導致失控，這又并非管理的初衷。

所以，控制和信任之間的尺寸把握，關鍵要具體事情具體分析， 有些銷售工作是能夠監(jiān)控的，管理比較確定的事情是需要監(jiān)控的，報表管理、會議管理、目標和計劃等。有些銷售工作是需要信任和放權的，管理不確定的事情則要信任，比如客戶的開發(fā)、談判、競爭手段的運用等。

監(jiān)控和信任，其關鍵是要把握一個“度”的平衡，銷售人員都是一些獨立性很強的個體，他們富有創(chuàng)見，不拘約束。更何況銷售人員在外，面對瞬息萬變的市場，遇事都要請示匯報的話，其銷售競爭力必然很低。但信任不是無限的，必須要有個控制范圍。這既是一個合乎個性，同時服從管理的有效制度的問題，又是一個執(zhí)行制度的藝術問題。

有人說“疑人不用，用人不疑”，不失為銷售人員管理的藝術所在。因為只有信任一個人才能激發(fā)起擔當重任并創(chuàng)造奇跡。但是絕對的信任一個人以致造成巨大損失者也不計其數(shù)。因此信任不應該是重重壓在成功的天平上的砝碼，而是建筑在人性弱點的基礎上的相對信任。

管理銷售人員有時真像是“西施的美麗”，他是出自于“情人的眼里”，管理其實沒有定式，只有適合與不適合。所有令人叫絕的管理技巧和方法，均與企業(yè)所處的市場條件與企業(yè)自身可調動組織的資源情況密不可分，實事求是做管理，我想這可能就是管理的真諦吧。

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