顧客關(guān)注價值的本質(zhì)就是有關(guān)產(chǎn)品功能、產(chǎn)品使用價值和取得成本的組合。一般情況下，顧客形成自己關(guān)注價值的過程是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。顧客會根?jù)經(jīng)驗和企業(yè)的實際情況，在綜合考慮各種內(nèi)部、外部影響因素的情況下采取集體決策的方式列出它所關(guān)注的所有價值，再把這些關(guān)注價值按照從重要到不太重要的順序進行排列，最終把這些價值折算成分值的形式做為評判產(chǎn)品價值的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
例如，當(dāng)某企業(yè)需要采購一臺循環(huán)流化床燃煤鍋爐時，他們會為此專門成立招標(biāo)采購小組。招標(biāo)采購小組的專家經(jīng)過集體討論后制定出此次評標(biāo)的技術(shù)標(biāo)評標(biāo)要素（即顧客關(guān)注價值），它們依次是：制造質(zhì)量、熱效率、使用壽命、可靠性、業(yè)績、售后服務(wù)和備件供應(yīng)的及時性。此后他們會把這些項目依據(jù)重要程度的不同折算成不同的分值，再把這些分值作為招標(biāo)時評委評判的標(biāo)準(zhǔn)。
很多企業(yè)都擁有足可以滿足顧客關(guān)注價值的技術(shù)，但卻缺乏能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為顧客關(guān)注價值的產(chǎn)品價值營銷戰(zhàn)術(shù)。技術(shù)并不等于價值，技術(shù)必須通過營銷戰(zhàn)術(shù)手段才能轉(zhuǎn)化為價值，脫離了營銷戰(zhàn)術(shù)的技術(shù)毫無意義。工業(yè)品營銷的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)的最終目的就是要發(fā)現(xiàn)顧客關(guān)注價值，努力提供并向顧客展示這些價值，并通過向顧客提供高于競爭對手的顧客關(guān)注價值獲勝。產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)必須圍繞顧客關(guān)注價值而展開并最終超越顧客關(guān)注價值。

（一）、初級戰(zhàn)術(shù)：向顧客展示產(chǎn)品價值
價值需要被顧客感知，價值需要被顧客驗證，沒有經(jīng)過顧客感知和驗證的價值不能被稱為價值。
枯燥的技術(shù)無法帶給顧客任何價值體驗，企業(yè)必須通過各種方式展示產(chǎn)品的顧客關(guān)注價值，使技術(shù)變成顧客可以感知的價值；同時企業(yè)還必須通過各種方式驗證顧客關(guān)注價值，使顧客消除所有疑慮并確信價值的真實性。
企業(yè)向顧客展示那些顧客忽略價值是毫無意義的，那無異于對牛彈琴。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在展示產(chǎn)品的顧客關(guān)注價值之前，企業(yè)必須確保自己已經(jīng)通過深入細致的售前服務(wù)了解到了顧客的關(guān)注價值和這些價值在顧客頭腦中從重要到不重要的排列順序。這樣企業(yè)就可以有針對性地安排展示活動，在展示活動中突出自己的產(chǎn)品在那些顧客認為最為重要的關(guān)注價值方面的優(yōu)勢，并通過各種努力來證明自己提供的這些價值是真實可靠的。

展示顧客關(guān)注價值的常用方法是：
1、邀請顧客參觀樣板工程，使顧客親身體驗產(chǎn)品的實際使用情況，對產(chǎn)品價值形成全面感知和體驗；
2、邀請顧客考察產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝流程，展示企業(yè)實力，使顧客增強對產(chǎn)品品質(zhì)、供貨能力、廠家信譽度等方面的信心；
3、邀請顧客參加技術(shù)交流會，通過演示、幻燈、演講、現(xiàn)場試驗等方式向顧客介紹產(chǎn)品的原理、技術(shù)和功能，現(xiàn)場與顧客進行技術(shù)交流，使顧客全面了解企業(yè)的產(chǎn)品，消除疑慮；
4、向顧客展示業(yè)績、其他企業(yè)的推薦信、權(quán)威機構(gòu)的對質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)水平、項目實施能力等方面的資質(zhì)和認證，或邀請顧客方技術(shù)權(quán)威或顧客認可的第三方對產(chǎn)品技術(shù)水平進行評價和認定，增加顧客對價值真實性的認可；
5、讓顧客試用產(chǎn)品，帶給顧客真實的產(chǎn)品體驗，真實、全面的感知和驗證產(chǎn)品價值；
以上幾種方法既可以單獨使用，又可以配合使用。但無論怎樣使用，企業(yè)必須確信自己向顧客展示的是顧客關(guān)注價值而非顧客忽略價值。

（二）、中級戰(zhàn)術(shù)：改變顧客關(guān)注價值
如果一個企業(yè)有能力為每個顧客提供他們所關(guān)注和需要的全部價值，這個企業(yè)中標(biāo)的概率就會大大增加。遺憾的是這只是一個夢想，因為受企業(yè)資源的制約，任何一個工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的營銷部門在任何時候也不能保證本企業(yè)的產(chǎn)品所提供的價值會完全符合每一位顧客的關(guān)注價值標(biāo)準(zhǔn)。
前文曾經(jīng)提到：在評判各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品價值是顧客關(guān)注價值還是顧客忽略價值的問題上，顧客似乎擁有絕對的權(quán)力，企業(yè)只能處于被動地位。難道企業(yè)真的只能坐以待斃或聽天由命嗎？
答案當(dāng)然是否定的，因為很多企業(yè)已經(jīng)通過高超的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)或技術(shù)與產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的策略打破了顧客試圖全面掌握價值評判權(quán)的局面，企業(yè)能夠全面影響顧客制定價值評判標(biāo)準(zhǔn)的全過程，并使自己產(chǎn)品的獨特產(chǎn)品價值成為顧客關(guān)注價值。
曾經(jīng)有一家生產(chǎn)電制冷中央空調(diào)的A企業(yè)參與一個項目的議標(biāo)，幾輪談判下來，只剩下A和另外一個廠家B，B企業(yè)的產(chǎn)品使用的是招標(biāo)文件中技術(shù)要求規(guī)定使用的雙螺桿壓縮機，而A企業(yè)的產(chǎn)品使用的卻是單螺桿壓縮機，盡管A企業(yè)的銷售員反復(fù)向評委說明單螺桿壓縮機的綜合性能優(yōu)于雙螺桿壓縮機，可評委們還是都比較傾向于按標(biāo)書的技術(shù)要求向B企業(yè)訂貨，形勢對A企業(yè)非常不利。
此時A企業(yè)的銷售員決定破釜沉舟，他當(dāng)場提出請評委們參觀他們在附近的一個樣板工程，就算給他最后一個機會，評委被他的執(zhí)著感動，最終同意了他的請求。
當(dāng)評標(biāo)委員會的專家們來到現(xiàn)場時，A企業(yè)的銷售員為專家們詳細講解了單螺桿壓縮機的優(yōu)點，并與雙螺桿壓縮機進行了全面的對比，為了解釋個別專家提出的噪音和震動問題，他還把一個一元硬幣立在中央空調(diào)主機上，機器啟動時，硬幣紋絲不動。最終，A企業(yè)使用的單螺桿壓縮機以低噪音、低震動、平穩(wěn)可靠運行6萬小時的事實征服了現(xiàn)場的所有評委，評委們經(jīng)慎重考慮后決定改變評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，最終A企業(yè)一舉中標(biāo)。
在上述案例中，A企業(yè)能夠成功的影響顧客的關(guān)注價值，已經(jīng)在戰(zhàn)術(shù)方面超越了競爭對手。但仍有少數(shù)企業(yè)并沒有僅僅滿足于影響顧客，他們更期望憑借自己在業(yè)界的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位或非凡的產(chǎn)品營銷能力成為幫助顧客制定價值評判標(biāo)準(zhǔn)的人而不是標(biāo)準(zhǔn)的被動承受者。這樣企業(yè)就可以真正做到 “以己之長攻敵之短”，在幫助顧客制定價值評判標(biāo)準(zhǔn)的過程中輕松的把自己獨特的產(chǎn)品價值變成了顧客關(guān)注價值，不戰(zhàn)而屈人之兵。
曾經(jīng)有一個企業(yè)投資新上一個化工項目，需要招標(biāo)采購一批工業(yè)低壓電氣元件，共有10家企業(yè)參與競標(biāo)。為了得到這個訂單，這10家企業(yè)當(dāng)然是八仙過海，各顯其能。其中A企業(yè)的銷售員小黃順利的通過一個很熟的關(guān)系找到了負責(zé)項目的總經(jīng)理張總，張總爽快的答應(yīng)幫小黃運作此事，小黃自認為這個訂單已經(jīng)是自己的囊中之物，就高高興興的回到公司等消息了。
項目進展很快，轉(zhuǎn)眼就到了發(fā)標(biāo)時間，小黃拿到招標(biāo)文件時卻怎么也樂不起來了：因為前些天和設(shè)計院溝通時設(shè)計院還說是交流控制，甲方負責(zé)電氣的工程師也說肯定是交流控制，可現(xiàn)在拿到的招標(biāo)文件上白紙黑字的寫著：所有產(chǎn)品要求直流控制，這就意味著小黃已經(jīng)失去了參與的資格，因為他們并不生產(chǎn)直流控制的產(chǎn)品。小黃立即去見張總，希望張總能夠幫忙。張總放下手頭的工作，拿起電話給負責(zé)設(shè)備招標(biāo)的副總打了個電話，通完電話之后，張總很無奈的說：“這次可能不行了，我們這邊沒有很懂電氣的人，招標(biāo)文件是委托設(shè)計院寫的，他們出于技術(shù)的考慮把原來的交流供電改成了直流，為此還上了一批直流電源，直流電源可能都已經(jīng)招完標(biāo)了”。
原來，B企業(yè)的銷售員小曾接觸項目不久就發(fā)現(xiàn)甲方這邊已經(jīng)都是競爭對手的支持者了，他仔細的研究了9家競爭對手的情況，發(fā)現(xiàn)除了控制方式之外，參與競標(biāo)的企業(yè)的產(chǎn)品幾乎沒有什么差異，他決定打產(chǎn)品價值牌，在直流控制這個標(biāo)準(zhǔn)上做文章，因為能生產(chǎn)直流控制產(chǎn)品的企業(yè)算上他們自己一共是3家，而其余兩家一個是國外廠商，價格奇高，另外一個是實力和品牌遠不如自己的一家小企業(yè)。通過設(shè)計院關(guān)系的運作，設(shè)計師在離招標(biāo)還有一個月時終于同意以直流控制作為標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計，使小曾成功的屏蔽了6家競爭對手，當(dāng)然也包括運作了高層關(guān)系的A企業(yè)銷售員小黃。
最終，小曾以較高的價格拿下了這個訂單。

（三）、高級戰(zhàn)術(shù)：通過銷售解決方案為顧客塑造更高價值
 影響或改變顧客關(guān)注價值也許是一個很不錯的戰(zhàn)術(shù)，但當(dāng)競爭對手認識到這種戰(zhàn)術(shù)的奧妙之后，他們就會迅速的掌握這種戰(zhàn)術(shù)并反過來用它來對付你。當(dāng)眾多企業(yè)都在應(yīng)用同一戰(zhàn)術(shù)的時候，這個戰(zhàn)術(shù)就失效了。
少數(shù)企業(yè)在研究顧客關(guān)注價值時發(fā)現(xiàn)：有些價值可能對顧客會非常有幫助，但顧客自己卻沒有意識到，因為直到目前還沒有企業(yè)提供過這種價值。這些價值并不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品價值，它或者是某一行業(yè)的顧客所遇到的無法通過目前市場上的常規(guī)產(chǎn)品能夠解決的普遍性問題，或某是顧客無法通過單一產(chǎn)品或服務(wù)能夠獲得滿意效果的問題。它就是解決方案。
解決方案就是針對某一問題或某一行業(yè)提出的一個解決問題的系統(tǒng)方案。解決方案既可以被看成是企業(yè)組織設(shè)計的一種戰(zhàn)略，也可以看作是整合企業(yè)內(nèi)外資源，重新塑造顧客價值的一種戰(zhàn)術(shù)，若想成功的應(yīng)用這種戰(zhàn)術(shù)，就必須對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與功能進行重新設(shè)計。
產(chǎn)品價值戰(zhàn)術(shù)必須圍繞顧客關(guān)注價值而展開并最終超越顧客關(guān)注價值。解決方案超越了單純產(chǎn)品價值的范疇，使顧客關(guān)注價值的范圍擴大到更加廣泛的領(lǐng)域，它不但為顧客塑造出了超越顧客期望的價值，也為那些具備相應(yīng)的組織與功能和較強整合能力的企業(yè)提供了超越競爭對手的機會，并把那些仍然停留在只關(guān)注產(chǎn)品本身價值提高的競爭對手遠遠的甩在身后。
IBM前任總裁郭士納曾經(jīng)說過：像我這種主管不屬于某一個行業(yè)和某一個產(chǎn)品，我的責(zé)任是把當(dāng)?shù)氐乃蠭BM的隊伍整合起來，提供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。
美國沃頓商學(xué)院營銷學(xué)教授喬治?戴伊（George Day）在他的書中這樣寫道：“在客戶需要一套定制的個性化方案，并且希望能通過單一的客戶接觸點（contact point）的方式獲得服務(wù)的情況下，這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的優(yōu)勢將能發(fā)揮得淋漓盡致。獲取成功所需的其它必要條件是擁有一個強大的能協(xié)調(diào)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單元之間沖突的公司核心，以及一個以解決方案為特色的企業(yè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略將成為企業(yè)的中心推動力?！?/span>
IBM公司在前任總裁郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下成功的完成了公司組織結(jié)構(gòu)變革，形成前端后端混合模式的新結(jié)構(gòu)，這一新型組織的特點是通過客戶導(dǎo)向型的強有力“前端”完成各種產(chǎn)品以及數(shù)百項的“解決方案”的銷售，而原有的IBM公司個人電腦、服務(wù)器、軟件和技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)單元則成為解決方案銷售人員的“后端”供應(yīng)商，銷售人員從原來的只銷售產(chǎn)品變?yōu)殇N售“隨需應(yīng)變”的企業(yè)IT解決方案。
雖然IBM、通用電氣和惠普公司都是解決方案銷售的先驅(qū)和受益者，這并不意味著從銷售產(chǎn)品過渡到銷售解決方案僅僅是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)一樣可以做到。
美登制圖公司是美國的一家中小型印刷企業(yè)，在吉姆?多納休擔(dān)任總裁之前，美登公司象眾多同行一樣努力通過不斷提高印刷質(zhì)量、改善設(shè)備和服務(wù)來與客戶建立長期的關(guān)系，企業(yè)在激烈的價格戰(zhàn)中艱難的生存了很多年。
1988年美登制圖公司爭取到了一份為美國一家大型食品商印制10萬份促銷宣傳單的合同。該食品商要求該宣傳單必須趕在勞動節(jié)前被分發(fā)到全美的每個經(jīng)營自己產(chǎn)品的食品雜貨店。節(jié)后的一天，多納休來到一家雜貨店想看看自己公司印制的傳單，但他找了好幾家雜貨店也沒有找到，雜貨店老板都表示沒有收到過任何宣傳單。經(jīng)過調(diào)查多納休很快就明白了問題的所在——顧客的宣傳單訂的太多！而且由于沒有人來監(jiān)督宣傳品的發(fā)放，大部分宣傳單都躺在倉庫里或被扔進了垃圾箱。多納休立即去見顧客，把調(diào)查結(jié)果告訴顧客并與顧客商定了一個問題的解決方案：為了使顧客所有的促銷宣傳活動都能夠真正執(zhí)行到位，美登公司將在承接印制宣傳品的同時也負責(zé)對促銷所需宣傳品的數(shù)量進行統(tǒng)計，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)量進行印制并分發(fā)到所有的食品雜貨店。
在應(yīng)用美登的方案之后，這家食品商以前被割裂的促銷宣傳功能被整合到一個簡潔的系統(tǒng)之中。依靠這一系統(tǒng)，他們既縮短了時間，也減少了不必要的成本浪費。從此以后美登制圖公司就成為一家在美國為數(shù)不多的有能力為顧客提供一體化促銷宣傳解決方案的公司。現(xiàn)在，美登制圖公司已經(jīng)更名為美登通訊公司，并將自己的業(yè)務(wù)集中到10個左右的一流消費品公司。多納休通過銷售解決方案為顧客提供了超越顧客期望的價值，把這個印刷公司的年收入從1980年的500萬美元變成1997年的1.2億美元！