工業(yè)品營銷-與客戶初步接觸前的分析？
點(diǎn)擊次數(shù)：2853發(fā)布時間：2022-5-30
在第一階段，客戶企業(yè)決策層確認(rèn)需求的緊迫性，決心滿足該需求。但是，他對于是否能夠滿足需求、以何種方式滿足需求并沒有把握。因此，客戶企業(yè)在本階段所要經(jīng)歷的事情是：客戶企業(yè)決策層指定某些部門或者人員針對問題進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，追蹤問題的根源，進(jìn)行技術(shù)研究，構(gòu)思出若干解決問題的方向，并討論這些方向的可行性。如果最終確認(rèn)了一種解決方向，那么決策層便開始考慮預(yù)算問題，即為了解決這個問題，企業(yè)愿意付出多大的代價，包括：人力、物力和資金等。
本階段最關(guān)鍵的事情是鼓勵客戶內(nèi)部采購流程繼續(xù)向有利于我們進(jìn)行銷售的方向發(fā)展。如果客戶最終無法找到圓滿解決問題的方案，或者客戶所選定的解決方案不利于我們進(jìn)行銷售，那么，對我們而言，客戶的內(nèi)部采購流程就已經(jīng)終止了。如何最大限度的保障我們銷售的成功呢？
答案是：讓主動權(quán)掌握在我們手中。所以，在這個階段，我們要做的事情是：幫助客戶企業(yè)找到有利于我們銷售的解決方案。我們應(yīng)當(dāng)找到一個途徑，參與到客戶內(nèi)部采購流程中來。
如何快速而有效地參與到客戶的內(nèi)部采購流程中來呢？這其中的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么呢？答案是：找對人。找到正確的接手人士，他不但能將關(guān)于客戶采購的有用信息透露給你，而且還能帶領(lǐng)你有效地參與客戶內(nèi)部采購流程。
看過大單一的讀者都清楚，客戶內(nèi)部一般分為五種買家，誰是本階段應(yīng)該聯(lián)絡(luò)的接手人士呢？--教練買家。教練買家通常是客戶企業(yè)中的業(yè)務(wù)部、計劃部或者采購部。一般情況下，客戶企業(yè)決策層通常會委派業(yè)務(wù)部、計劃部或者采購部對問題進(jìn)行調(diào)研，并構(gòu)思解決方案。為什么找教練買家呢？
第一，在這個階段里面，教練買家通常是客戶企業(yè)中對實(shí)際情況了解最多，最明白客戶企業(yè)到底需要什么，他可以幫助我們及早的把握項(xiàng)目的基本情況，對客戶的需求有深入的了解。
第二，由于教練買家肩負(fù)構(gòu)思解決方案的責(zé)任，他所提交的解決方案將對客戶企業(yè)決策層的決策具有非常大的參考意義。甚至可以說，教練買家所提出的基本框架，有可能是項(xiàng)目最終拍板時的基本框架。我們必須及早與之接觸，使他對我們產(chǎn)生信任感，并成為我們的忠實(shí)擁護(hù)者，制定出一種傾向我們的基本框架。
第三，一旦教練買家成為我們的忠實(shí)擁護(hù)者，在整個采購過程當(dāng)中，他將樂于向我們透露與項(xiàng)目有關(guān)的信息，這將有利于我們繼續(xù)了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，以及競爭對手的動態(tài)。
本階段的開始點(diǎn)條件是：客戶企業(yè)決策層確認(rèn)了需求的緊迫性，決心滿足該需求；結(jié)束點(diǎn)標(biāo)志是：客戶企業(yè)決策層初步確定了問題的解決方案的方向，同時為該解決方案確定了滿足需求的預(yù)算。本階段成功的標(biāo)準(zhǔn)在于企業(yè)的決策層找到以下問題的答案：這個項(xiàng)目是否要執(zhí)行？執(zhí)行的預(yù)算費(fèi)用在哪里？是否需要被立項(xiàng)？
二、機(jī)會分析
由于客戶已經(jīng)對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行了討論，并確定出預(yù)算，那么，在這個階段，我們可以收集到更多的信息來幫助我們進(jìn)行機(jī)會分析，包括項(xiàng)目價值的更具體的情況，以及客戶內(nèi)部因素的探尋。這些信息一方面能夠幫助我們進(jìn)一步了解項(xiàng)目的利潤空間，另一方面可以使我們了解客戶內(nèi)部與項(xiàng)目相關(guān)的情況，確定銷售的策略。
需要收集的信息包括：
項(xiàng)目的基本要求，如：客戶的需求框架等。
項(xiàng)目帶給客戶的價值，如：項(xiàng)目能給客戶的哪些業(yè)務(wù)帶來多大的業(yè)務(wù)增加量、利潤增加量等。
競爭情況，如：有哪些公司與客戶進(jìn)行了接觸，他們的實(shí)力如何等。
項(xiàng)目的規(guī)模及預(yù)算，如：明確的預(yù)算數(shù)字等。
客戶內(nèi)部的決策流程，如：關(guān)鍵人員、項(xiàng)目相關(guān)人員等。
采購項(xiàng)目的進(jìn)度安排，如：采購項(xiàng)目進(jìn)度表等。
客戶內(nèi)部采購流程第二步：研究可行性，確定預(yù)算
信息收集范圍：項(xiàng)目的基本要求、項(xiàng)目帶給客戶的價值、競爭對手、項(xiàng)目的規(guī)模及預(yù)算、客戶內(nèi)部的決策流程、采購項(xiàng)目的進(jìn)度安排。
機(jī)會分析目標(biāo)：通過對以上信息的收集和評分，判斷該項(xiàng)目可能的利潤空間，客戶公關(guān)的突破點(diǎn)，并進(jìn)行初步的競爭狀況分析。
首先，分析項(xiàng)目的規(guī)模、基本要求、采購項(xiàng)目的進(jìn)度安排等，初步預(yù)計我方的資源能力是否能夠完成該項(xiàng)目，要完成該項(xiàng)目必須付出多大的成本，對比客戶的預(yù)算，判斷該項(xiàng)目是否有利可圖。
第二，分析我方與競爭對手在產(chǎn)品和服務(wù)、客戶關(guān)系方面的實(shí)力差距，估計我方在競爭中獲勝的可能性。
第三，通過客戶決策流程來確定客戶中的關(guān)鍵人物，尋找公關(guān)突破點(diǎn)。
案例分析：
A公司是一家中小型企業(yè)，由于管理信息化程度低，多次出現(xiàn)未能及時交貨的情況，客戶經(jīng)投訴仍然未能解決問題，導(dǎo)致幾個重要客戶轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商，A公司的盈利狀況急轉(zhuǎn)直下。為了扭轉(zhuǎn)這個局面，A公司的高層一致認(rèn)為應(yīng)當(dāng)對公司信息化管理系統(tǒng)進(jìn)行改造和升級。由于目前盈利狀況不佳，A公司希望能夠以較低的成本來完成這個項(xiàng)目。目前與A公司進(jìn)行接觸的有B公司和我方。B公司在管理系統(tǒng)信息化業(yè)內(nèi)排名前五，擅長管理信息化系統(tǒng)的整體設(shè)計，當(dāng)然價格也相對較高。而我方是專門從事開發(fā)物流管理系統(tǒng)的公司，設(shè)計的物流管理系統(tǒng)在業(yè)內(nèi)也享有盛譽(yù)。
初步分析一下在這場兩方的競爭中我方處于什么樣的地位？
A公司出現(xiàn)困難的原因主要是交貨不及時導(dǎo)致的客戶流失，因此，客戶最需要解決的問題是物流的問題。B公司雖然在擅長管理信息化系統(tǒng)的設(shè)計，但我方則擅長物流管理系統(tǒng)的設(shè)計？梢钥闯觯曳降漠a(chǎn)品相比B公司而言更有針對性，更容易滿足A公司目前的需求。為了節(jié)省開支，A公司希望能夠以較低的成本完成該項(xiàng)目。相比而言，公司B可能的報價會高于我方的報價，我方在價格上存在優(yōu)勢。在品牌上，公司B與我方均有較大的知名度。綜合考慮，我方比公司B更有競爭優(yōu)勢。
