工業(yè)品營銷學(xué)——卡位戰(zhàn)略的運(yùn)用
點(diǎn)擊次數(shù)：5307發(fā)布時(shí)間：2021-6-15
克里斯滕森經(jīng)過數(shù)年的調(diào)查，給出一個(gè)令人吃驚的回答——是管理得太好導(dǎo)致這些企業(yè)走向失敗。一家管理出色的企業(yè)就好比動(dòng)力十足、潤滑充分、飛速前進(jìn)的機(jī)動(dòng)車，在路向突轉(zhuǎn)時(shí)，強(qiáng)大的慣性也使它無法掉頭，以最快的速度奔向深淵。
越來越多的事實(shí)，越來越多的血淋淋的案例警示我們，今天不同于過去——這是一個(gè)動(dòng)態(tài)競爭的時(shí)代，就像一場籃球比賽，有對手，有伙伴，都在快速的跑動(dòng)，必須得時(shí)刻觀察、準(zhǔn)確判斷，觀察球的落點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)及創(chuàng)造機(jī)會(huì)，卡位前進(jìn)，阻攔對手，獲得控制權(quán)，搶球快速上籃。
中國企業(yè)是全球化競爭這個(gè)“籃球場”中的一員。我們的管理比不了國外企業(yè)，我們的技術(shù)比不了國外企業(yè)，我們的規(guī)模比不了國外企業(yè)，我們的品牌初成型也比不了國外企業(yè)。我們就像籃球場上的小矮個(gè)，處處受掣肘，必須進(jìn)行有效的卡位，才能擁有立足之地。
尋找你最長的板子，明確定位，充分利用和整合企業(yè)的自身優(yōu)勢，準(zhǔn)確卡位，有效切入，建立區(qū)隔，做到最好，創(chuàng)造一片屬于自己的藍(lán)海，使對手無法復(fù)制與超越！
3.1 什么是卡位戰(zhàn)略？
“卡位”這個(gè)詞語來自籃球或者足球比賽。在比賽中，球在空中的時(shí)候，球員精確判斷球的有效落點(diǎn)，搶先對手占據(jù)有利位置，將對手阻擋在最佳位置以外，從而獲得控制權(quán)，這就是卡位。營銷“卡位”在商場中就是指在一種產(chǎn)品和服務(wù)流行起來以前，盡快地占領(lǐng)領(lǐng)先位置。
卡位戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于精確地判斷有效落點(diǎn)，并搶先對手占據(jù)有利位置。
卡位戰(zhàn)略就是創(chuàng)造市場的第一選擇，讓競爭對手無法短時(shí)間來模仿；就是成為市場的第一選擇，從局部第一成為市場第一；就是市場再細(xì)分，選擇或者創(chuàng)造新市場；就是集中資源，來重新選擇適合的市場；就是定位的重新定位，目標(biāo)市場的新選擇；就是做小魚塘里的大魚，而不去做大魚塘里的小魚。
卡位戰(zhàn)略的目標(biāo)是占領(lǐng)該細(xì)分市場，在一定時(shí)期內(nèi)最大限度地阻止其他企業(yè)進(jìn)入該細(xì)分市場，同時(shí)有效的經(jīng)營該細(xì)分市場，成為該細(xì)分市場的代表者和領(lǐng)軍者。其實(shí)，卡位策略許多企業(yè)已經(jīng)在無形中應(yīng)用，只不過作為企業(yè)的一種商業(yè)模式?jīng)]有得到很好的總結(jié)和深入研究。
3.2 應(yīng)用卡位戰(zhàn)略的三大前提
找到細(xì)分市場
企業(yè)必須根據(jù)自身優(yōu)勢尋找到一個(gè)細(xì)分市場，這個(gè)細(xì)分市場是不成熟的或者別人沒有進(jìn)入的。只有這樣，企業(yè)在進(jìn)入的時(shí)候，才能有效地利用和整合自身優(yōu)勢資源，并最大限度地在其他企業(yè)進(jìn)去此細(xì)分市場前設(shè)立商業(yè)門檻，從而達(dá)到阻止和干擾對手瓜分細(xì)分市場利益的目的。
假如企業(yè)進(jìn)入一個(gè)已經(jīng)成熟的細(xì)分市場，這個(gè)時(shí)候也就不叫卡位，同時(shí)企業(yè)還要投入大量的資本應(yīng)付激烈的競爭狀態(tài)，企業(yè)資源得不到有效應(yīng)用，回報(bào)同樣得不到很好的保證。細(xì)分市場是從客戶的角度，通過客戶的需求、動(dòng)機(jī)、購買行為的多元性和差異性來劃分的。而不是根據(jù)產(chǎn)品品種、產(chǎn)品系列來進(jìn)行劃分的。
比如一家提供外科手術(shù)設(shè)備的公司，他們的買主通常是小型診所或大型醫(yī)院。那些小型診所因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的消毒設(shè)備，因此每次手術(shù)后只能將購買的手術(shù)設(shè)備拋棄。如果這家公司針對這些小型診所推出了一次性手術(shù)設(shè)備，大大減少了診所的開銷，那么就為自己公司打開了一片新的市場。如果這家公司的業(yè)務(wù)員還能發(fā)現(xiàn)外科醫(yī)生在進(jìn)行手術(shù)前后都會(huì)清點(diǎn)一遍手術(shù)器材的數(shù)量，然后針對不同類型的手術(shù)，推出預(yù)先封裝好不同數(shù)量的手術(shù)器材套裝。那就又開辟了一個(gè)的細(xì)分市場。
每一個(gè)客戶群就是一個(gè)細(xì)分市場，每一個(gè)細(xì)分市場都是具有類似需求傾向的客戶構(gòu)成的群體。
產(chǎn)品市場細(xì)分依據(jù)
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消費(fèi)品市場細(xì)分依據(jù) |
舉例 |
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地理細(xì)分 |
國家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、氣候、地形 |
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人口細(xì)分 |
年齡、性別、職業(yè)、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會(huì)階層 |
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心理細(xì)分 |
社會(huì)階層、生活方式、個(gè)性 |
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行為細(xì)分 |
時(shí)機(jī)、追求利益、使用者地位、產(chǎn)品使用率、忠誠程度、購買準(zhǔn)備階段、態(tài)度 |
● 挖掘資源優(yōu)勢
如果要做到有效的卡位，企業(yè)必須有自己的資源優(yōu)勢。這些優(yōu)勢可以是技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、市場優(yōu)勢，也可以是渠道優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成本優(yōu)勢等。
1.技術(shù)優(yōu)勢
進(jìn)入一個(gè)市場最重要的就是要最大限度的滿足這個(gè)細(xì)分市場客戶的需求，擁有技術(shù)優(yōu)勢可以把自己的產(chǎn)品和服務(wù)和其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，能夠有效地阻止其他企業(yè)進(jìn)入該細(xì)分市場的。像諾基亞、華為這樣的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)就具有強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢。
2.資金優(yōu)勢
因?yàn)樵谇捌趯?dǎo)入市場時(shí)期，企業(yè)需要投入大量的人力和物力去研究這個(gè)市場消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)和習(xí)慣，同時(shí)必須沉下心去研究適合這個(gè)市場，并且差異化的產(chǎn)品，這個(gè)過程要求企業(yè)必須投入一定量的資金作支撐。擁有資金優(yōu)勢加快這一導(dǎo)入過程，同時(shí)也可以更有效的整合資源。
3.市場優(yōu)勢
市場優(yōu)勢可以使企業(yè)更容易接近最終客戶，更容易被客戶所接受。更容易接觸客戶，也可更充分的了解和挖掘客戶的需求。康師傅飲料便是利用其方便面的市場優(yōu)勢迅速上市。
4.渠道優(yōu)勢
在研發(fā)出產(chǎn)品以后，導(dǎo)入市場，采取什么樣的渠道進(jìn)入，如何建立渠道，在這個(gè)渠道中如何去推廣自己的產(chǎn)品尤其重要，這關(guān)系著企業(yè)的流動(dòng)資本的充足，同時(shí)為企業(yè)的下一步發(fā)展提供有力的支持。云南白藥牙膏就運(yùn)用了企業(yè)的保健品渠道優(yōu)勢。
5.品牌優(yōu)勢
土豆可以不需要品牌，但電腦需要樹立品牌。越是用戶不了解的產(chǎn)品，品牌優(yōu)勢越重要。
品牌優(yōu)勢在市場導(dǎo)入期，有助于用戶接受，在市場成熟期，也可以增加用戶的粘度。
6.成本優(yōu)勢
在許多領(lǐng)域，尤其是同質(zhì)化高的產(chǎn)品領(lǐng)域，成本優(yōu)勢顯得重要。擁有成本優(yōu)勢，既可以在市場導(dǎo)入前期獲得高額利潤，又擁有足夠的利潤空間來進(jìn)行防御其它競爭對手。上文提到的格蘭仕的成本優(yōu)勢無與倫比。
● 合適的切入點(diǎn)
選擇何種“卡位”方式尤為重要，所謂一招不慎，滿盤皆輸。所以，企業(yè)必須選擇有優(yōu)勢的方面作為切入點(diǎn)。對于企業(yè)而言，可以技術(shù)卡位，可以形象卡位，可以品牌卡位，可以功能卡位。合適的切入點(diǎn)是避開紅海，開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵。
要運(yùn)用“卡位”，選擇切入點(diǎn)的關(guān)鍵是：利用優(yōu)勢，在合適的時(shí)間，針對合適的細(xì)分市場，進(jìn)行合適的投入，在核心產(chǎn)品上進(jìn)行單品突破。切入點(diǎn)貴精不貴多。利用拳頭產(chǎn)品產(chǎn)生的沖擊效應(yīng)，迅速切開市場。形成消費(fèi)者的良好口碑之后，可迅速帶動(dòng)后續(xù)的產(chǎn)品跟進(jìn)銷售。
這里的優(yōu)勢，指的是相對優(yōu)勢和局部優(yōu)勢，而不是企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢。是企業(yè)相對于其它企業(yè)的優(yōu)勢，而不是企業(yè)擅長的領(lǐng)域這種內(nèi)在優(yōu)勢。如果一個(gè)領(lǐng)域，我們很強(qiáng)，但競爭對手更強(qiáng)，這一個(gè)領(lǐng)域就不是一個(gè)好的切入點(diǎn)。因?yàn)槲覀兒透偁帉κ直，并不具備相對?yōu)勢。如果一個(gè)領(lǐng)域，我們很弱，但競爭對手更弱，這一個(gè)領(lǐng)域就是一個(gè)好的切入點(diǎn)。因?yàn)槲覀兒透偁帉κ直，具備相對?yōu)勢。如果不具備相對優(yōu)勢，那么應(yīng)該想辦法，在整體沒有優(yōu)勢的地方創(chuàng)造局部優(yōu)勢。這一點(diǎn)在軍事上非常重要，在企業(yè)運(yùn)營中可以借鑒。
3.3 “十六字真言”，卡位的核心戰(zhàn)略思想
卡位的核心戰(zhàn)略思想是十六個(gè)字：明確定位、挖掘優(yōu)勢、做到最好、建立團(tuán)隊(duì)。明確定位——尋找并確立市場目標(biāo)；挖掘優(yōu)勢——尋找切入點(diǎn)和突破口；做到最好——擴(kuò)大戰(zhàn)果，從局部優(yōu)勢到全局優(yōu)勢；建立團(tuán)隊(duì)——建立有效的運(yùn)營和流轉(zhuǎn)機(jī)制，鞏固優(yōu)勢，建立企業(yè)的核心競爭力。
● 明確定位
明確定位就是為企業(yè)在市場上樹立一個(gè)清晰的、有別于其他競爭對手的、符合目標(biāo)市場客戶需要的形象和特性，從而在目標(biāo)客戶心中占據(jù)一個(gè)有利位置。明確定位的最終目的是在目標(biāo)客戶心智中建立品牌區(qū)隔。擁有定位的企業(yè)才是強(qiáng)勢企業(yè)，因?yàn)樗鼡碛信c眾不同的概念，當(dāng)客戶產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，就會(huì)自然而然地把它作為首選。
蘋果公司的定位就是品位，它是一個(gè)很“酷”的公司，在 20世紀(jì)80 年代，它就制作了一篇發(fā)人深思的廣告，是一個(gè)女運(yùn)動(dòng)員拿錘子打破沉悶的世界，這個(gè)定位一直伴隨著蘋果。iMac 的出現(xiàn)打破了沉悶的電腦界，bipod 和 phone 讓蘋果從計(jì)算機(jī)制造商中脫穎而出，人們已經(jīng)不在用 PC/Mac 的眼光來看蘋果，而是拿它用來娛樂。
● 挖掘優(yōu)勢
第一類：差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得客戶缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，替代品無法在性能上與之競爭，降低了客戶對價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品的差異化使客戶具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)，建立了客戶的忠誠度。
2002年“華菱重卡”成立之初，經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，看準(zhǔn)了物流卡車向重型化、高端化發(fā)展的趨勢，和當(dāng)時(shí)國內(nèi)大馬力高端重卡市場高性價(jià)比產(chǎn)品相對較缺乏。于是，華菱重卡以差異化的產(chǎn)品定位，集中精力主攻30萬元至70萬元之間、300馬力以上的大馬力重卡。2004年10月華菱重卡正式上市時(shí)，以差異化產(chǎn)品優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)了替代進(jìn)口、出口和自用三步并舉的戰(zhàn)略。這樣，“華菱”憑借具有前瞻性的高品質(zhì)產(chǎn)品，形成了良好的開局。
第二類：創(chuàng)造優(yōu)勢戰(zhàn)略
企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
三國時(shí)期，曹操利用袁紹的失誤，搶先奉迎漢獻(xiàn)帝于許昌，創(chuàng)造了“挾天子以令諸侯”的政治優(yōu)勢。正因?yàn)椴懿僬_運(yùn)用了“挾天子以令諸侯”的策略，鞏固了自己的政治地位，發(fā)展、壯大了自己的實(shí)力，為他日后的政治野心創(chuàng)造了良好的政治和外交條件。
企業(yè)也一樣，在沒有突出競爭優(yōu)勢的情況下，應(yīng)該積極的尋找市場縫隙，因?yàn)樵跔I銷中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
● 做到最好
相信所有的企業(yè)都想做到最好，可以從聚焦原則和包裝策劃這兩方面入手。
◇ 聚焦原則
放大鏡可以將光線聚為一點(diǎn)，能量高度集中，因此溫度升高，點(diǎn)燃火柴。只有聚焦、再聚焦，才有可能在市場競爭中取勝。聚焦是企業(yè)做強(qiáng)的必經(jīng)之路。
美特斯邦威是來自溫州的民營服裝企業(yè)，1994年，品牌創(chuàng)立之初，由于資金有限，總裁周成建率先在國內(nèi)服裝行業(yè)采取“虛擬經(jīng)營”模式。該公司專注于從品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量、市場拓展、銷售服務(wù)和信息化管理等全過程提升管理品質(zhì)，對于前端的加工制造，則充分利用浙江、上海和江蘇發(fā)達(dá)的服裝制造行業(yè)網(wǎng)絡(luò)，外包給幾十個(gè)服裝制造企業(yè)。
這種將經(jīng)營環(huán)節(jié)外包的模式為公司節(jié)省了大量資金，同時(shí)也降低了投資產(chǎn)業(yè)鏈前端給公司經(jīng)營帶來的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，公司可以將有限的資源集中投入在對連鎖品牌服裝行業(yè)有重要影響的營銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。
企業(yè)找準(zhǔn)切入點(diǎn)之后，把主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊上，就能夠更靈活的適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，對客戶的需求和市場變化能夠快速響應(yīng)，提高了工作效率，加強(qiáng)了企業(yè)的差異化，創(chuàng)造出多個(gè)競爭優(yōu)勢。
包裝策劃
包裝策劃就是對某企業(yè)的產(chǎn)品包裝或某項(xiàng)包裝開發(fā)與改進(jìn)之前，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特色與生產(chǎn)條件，結(jié)合市場與人們的消費(fèi)需求，對產(chǎn)品的市場目標(biāo)、包裝方式與檔次進(jìn)行整體方向性規(guī)劃定位的決策活動(dòng)。隨著自助服務(wù)銷售方式的增加，產(chǎn)品的包裝需要執(zhí)行許多銷售任務(wù)，包裝已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的營銷工具。它必須吸引客戶注意，描述產(chǎn)品的功能特色，給客戶以信心，使產(chǎn)品在客戶心目中有一個(gè)很好的印象。
產(chǎn)品包裝與策劃目標(biāo)分類
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目標(biāo)分類 |
主要內(nèi)容 |
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產(chǎn)品性能表現(xiàn) |
包裝、廣告、說明書、體現(xiàn)節(jié)能、保健等 |
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產(chǎn)品規(guī)格多樣 |
方、圓、長、短、立、臥等 |
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產(chǎn)品功能多少 |
全與特 |
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產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與式樣 |
合理與新潮 |
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產(chǎn)品容量 |
數(shù)量、重量、大小等 |
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產(chǎn)品附加特征 |
與原來或同類產(chǎn)品增加的 |
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產(chǎn)品銷售對象 |
地區(qū)、季節(jié)、民族、男女、老幼等 |
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產(chǎn)品及包裝色彩 |
吸引力及打動(dòng)人購買欲、代表形象 |
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包裝及產(chǎn)品表面文字及圖案 |
箭頭、示意圖、符號說明 |
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包裝方便性、合理獨(dú)特 |
操作簡單、柔軟、透明、透氣等 |
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包裝結(jié)構(gòu)及性能 |
主體、保護(hù)、造型 |
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包裝及附帶附件 |
取物器、配套促銷、工藝品、獎(jiǎng)券等 |
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廣告、網(wǎng)絡(luò)推廣等各種宣傳 |
創(chuàng)意、知名度、品牌 |
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巧妙的售后服務(wù) |
穩(wěn)定和開拓市場 |
建立團(tuán)隊(duì)
建立起專業(yè)團(tuán)隊(duì)，建立有效的運(yùn)營和流轉(zhuǎn)機(jī)制，鞏固優(yōu)勢，才能建立起企業(yè)的核心競爭力。對于外圍業(yè)務(wù)，則外包給相應(yīng)領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)。
企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。這樣可以整合利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。
3.4 卡位戰(zhàn)略模型的深度剖析
卡位是定位的延伸？ㄎ，就是先細(xì)分市場，然后制定游戲規(guī)則，讓競爭對手無法復(fù)制與超越。卡位的三個(gè)前提：細(xì)分市場、資源優(yōu)勢、合適的切入點(diǎn)。四個(gè)步驟是明確定位、挖掘優(yōu)勢、做到最好、建立團(tuán)隊(duì)。
善戰(zhàn)者，無赫赫之功
故善者之戰(zhàn)，無奇勝，無智名，無勇功
——孫子
一個(gè)事件必需要渲染上某種奇跡的色彩才容易引起大眾的注意。一場幾千人打敗幾萬人的戰(zhàn)斗，可以用大紅字上頭版頭條。而幾萬人打敗幾千人的戰(zhàn)斗，只配在社會(huì)新聞版給他兩行。
在軍事上，真正的名將應(yīng)該只追求結(jié)果，或者說他們只進(jìn)行必勝的戰(zhàn)爭，他們從來都不以少勝多，他們從來都不絕地反擊，因?yàn)檎嬲拿麑膩聿粫?huì)陷入絕地，他們不會(huì)讓這種情況發(fā)生。
卡位也是這樣，集中自己的力量，做核心的事業(yè)！翱ㄎ弧弊非蟮氖墙Y(jié)果。
三國演義中，諸葛亮運(yùn)籌帷幄，神機(jī)妙算，備受后人推崇。但從實(shí)際結(jié)果看，他的勝利幾乎都是以少勝多，以弱勝強(qiáng)，而非創(chuàng)造優(yōu)勢，積累優(yōu)勢，積少勝為大勝，最終取得決定性的勝利。
諸葛亮的屢次勝利是戰(zhàn)術(shù)上的勝利，戰(zhàn)略上的失敗，最后“蜀國”難逃失敗的命運(yùn)。這是卡位極度需要避免的。
● 卡位與企業(yè)核心競爭力
核心競爭力是公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。
核心競爭力首先要具備充分的用戶價(jià)值；其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，是競爭對手難以模仿的；最后，核心競爭力還具有延展性，應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持。
企業(yè)核心競爭力是卡位戰(zhàn)略的結(jié)果？ㄎ坏哪繕(biāo)是建立與增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，而“卡位”又是企業(yè)核心競爭力的延展。
案例分享：金晶超白玻璃
金晶集團(tuán)以玻璃、純堿及其延伸產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、加工、經(jīng)營為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。2003年金晶科技與玻璃巨頭美國PPG公司聯(lián)手合作，投資10億元人民幣，建設(shè)了填補(bǔ)國內(nèi)空白的、日熔化量600噸的超白玻璃生產(chǎn)線，并于2005年7月公司超白玻璃成功下線，成為國內(nèi)首家掌握超白玻璃生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)。公司生產(chǎn)的超白玻璃的品質(zhì)已基本達(dá)到國外同類產(chǎn)品水準(zhǔn)，而市場價(jià)格不足國外進(jìn)口產(chǎn)品的一半，具有較強(qiáng)的市場競爭力。
2007年金晶集團(tuán)填補(bǔ)國內(nèi)空白的產(chǎn)品——超白玻璃成功中標(biāo)奧運(yùn)工程“鳥巢”、“水立方”，并廣泛應(yīng)用于國家大劇院、迪拜塔、北京銀泰大廈、上海世博會(huì)等大型高檔建筑。據(jù)金晶集團(tuán)2007年中報(bào)顯示，超白玻璃的毛利率達(dá)到50%以上，明顯高于普通優(yōu)質(zhì)浮法玻璃。
隨著超白玻璃在太陽能等應(yīng)用領(lǐng)域的不斷拓展，以及對其他產(chǎn)品的替代，很多同行企業(yè)，如南波、信宜、右匹等公司，也開始做超白玻璃。這樣一來，超白玻璃的利潤自然下降了，同時(shí)客戶對產(chǎn)品的差異性感覺也不明顯。
金晶看到了這些之后，重新制定營銷戰(zhàn)略。找出自己的優(yōu)勢：企業(yè)在國內(nèi)首家生產(chǎn)超白玻璃，有多個(gè)大型的成功案例，同時(shí)鎖定超白玻璃的運(yùn)用領(lǐng)域，建筑和太陽能等方面。然后根據(jù)優(yōu)勢，在業(yè)界形成一個(gè)簡單的概念：要選超白玻璃首選金晶。就像要選建造玻璃，首選南波一樣。由此，在客戶心目中也同樣留下一個(gè)烙。寒(dāng)選擇超白玻璃時(shí)，應(yīng)該馬上想到找金晶。金晶把這個(gè)品牌概念宣傳出去，卡位成功。
案例分享：新安化工的卡位剖析
1.新安化工的主要產(chǎn)品
浙江新安化工集團(tuán)股份有限公司是大一型化工企業(yè)集團(tuán)、全國資源綜合利用先進(jìn)企業(yè)。公司生產(chǎn)經(jīng)營三大類九大系列百余種農(nóng)藥、化工、有機(jī)硅產(chǎn)品。新安化工的主要產(chǎn)品是草甘膦(有機(jī)磷產(chǎn)品)。草甘膦是美國孟山都公司1974年商品化成功的一種高效、低毒、環(huán)境相容性良好的除草劑，2001年全球銷售額約為30億美元。是國內(nèi)草甘膦生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，2000年生產(chǎn)能力為1.2萬噸/年，產(chǎn)量約占國內(nèi)總產(chǎn)量的30％。公司所產(chǎn)草甘膦以外銷為主，外銷比例為70％。
孟山都是世界上草甘膦生產(chǎn)規(guī)模最大企業(yè)，其草甘膦生產(chǎn)能力為20萬噸/年，新安化工在整體實(shí)力、科研開發(fā)水平等方面均無法與該公司匹敵，但在質(zhì)量價(jià)格比方面有著較大的優(yōu)勢。
國內(nèi)草甘膦的使用量還相對較小，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中主要采用的是成本低廉的高毒性殺蟲劑。
隨著中國整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的進(jìn)步，低毒除草劑的使用范圍和使用量將逐步增長。
2.有機(jī)硅材料市場簡介
有機(jī)硅材料是性能優(yōu)異的特種高分子材料，廣泛應(yīng)用于航空航天、船舶汽車、紡織輕工、電子電氣、機(jī)械化工、建筑建材、醫(yī)藥醫(yī)療等領(lǐng)域。有機(jī)硅單體是有機(jī)硅材料產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，有機(jī)硅單體的生產(chǎn)主要集中在幾家跨國公司，中國有機(jī)硅產(chǎn)品研發(fā)起始于50年代中期，60年代開始工業(yè)化生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)有機(jī)硅單體生產(chǎn)企業(yè)有5家，這類企業(yè)技術(shù)難度大、生產(chǎn)流程長、配套工程要求高，一般為國有大中型企業(yè)。
目前國內(nèi)有機(jī)硅產(chǎn)品及深加工制品企業(yè)大約有200家左右，生產(chǎn)點(diǎn)較為分散，其中既有技術(shù)含量高、開發(fā)能力強(qiáng)的民營和臺、港合資企業(yè)，也有生產(chǎn)簡單制品、產(chǎn)品單一、無技術(shù)開發(fā)力的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和個(gè)體戶生產(chǎn)廠，較為混雜。
中國有機(jī)硅產(chǎn)品消費(fèi)量約以每年20％以上的速度遞增上升，近年來增幅漲到30％以上。1990～1998年中國有機(jī)硅單體產(chǎn)量的年均增長率為21%，但其年產(chǎn)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足國內(nèi)市場的需要。國內(nèi)所需大部分從國外進(jìn)口，進(jìn)口量逐年增長。
3.切入點(diǎn)：有機(jī)硅與有機(jī)磷的聯(lián)產(chǎn)
新安化工主要產(chǎn)品草甘膦、毒死蜱等屬于農(nóng)藥產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中會(huì)有一定的廢水、廢氣排放。加上公司地處新安江流域，環(huán)境保護(hù)的要求更高，公司用于環(huán)境保護(hù)的成本支出也相對較大。公司 2000年環(huán)境保護(hù)設(shè)施的運(yùn)作費(fèi)用為400余萬元，且隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大有逐年遞增趨勢。針對上述問題，公司開創(chuàng)了獨(dú)特的將提高公司經(jīng)濟(jì)效益與保護(hù)環(huán)境相結(jié)合的新途徑，使生產(chǎn)過程對環(huán)境的污染得到了有效的控制。
1997年，新安化工集團(tuán)股份有限公司與開化合成材料有限公司實(shí)施資產(chǎn)重組。開化合成材料有限公司前身為開化硅廠，主要生產(chǎn)硅塊，1985年開始發(fā)展有機(jī)硅生產(chǎn)。1995年，新安化工開發(fā)了有機(jī)硅和有機(jī)磷的聯(lián)產(chǎn)工藝，成功應(yīng)用于自草甘膦生產(chǎn)及開化硅廠的有機(jī)硅生產(chǎn)。雙方從此開始互惠互利的貿(mào)易關(guān)系。為了共同的發(fā)展需要，雙方進(jìn)行聯(lián)合，聯(lián)合后進(jìn)一步推廣了有機(jī)硅和有機(jī)磷的聯(lián)產(chǎn)。
有機(jī)硅和有機(jī)磷的聯(lián)產(chǎn)生產(chǎn)模式的優(yōu)勢突出體現(xiàn)在對氯資源的綜合循環(huán)利用上。氯甲烷是草甘膦生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)物，企業(yè)通常是予以直接排放，這不僅造成對環(huán)境的污染，而且造成資源的浪費(fèi)。
公司率先開發(fā)了將氯甲烷回收凈化后用于合成有機(jī)硅單體的工藝技術(shù)，同時(shí)又將有機(jī)硅單體生產(chǎn)中副產(chǎn)的鹽酸精制后用于草甘膦生產(chǎn)。這種氯資源的循環(huán)利用，基本消除了氯物質(zhì)的排放，不僅實(shí)現(xiàn)了清潔生產(chǎn)，有效控制和減輕了農(nóng)藥生產(chǎn)過程對環(huán)境的污染，而且降低了公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，增強(qiáng)了公司產(chǎn)品的市場競爭力。”
4.切入有機(jī)硅后的盈利能力
表4-4 是根據(jù)上市公司年報(bào)整理的新安股份與江山股份草甘膦產(chǎn)品的盈利能力的對比。表 4-5 是根據(jù)上市公司年報(bào)整理的新安股份與星新材料有機(jī)硅單體產(chǎn)品的盈利能力的對比？梢钥闯鲂掳补煞萦袡C(jī)磷有機(jī)硅聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目所帶來的成本優(yōu)勢十分明顯。其草甘膦與有機(jī)硅產(chǎn)品的毛利率均高于國內(nèi)同類產(chǎn)品。
就有機(jī)硅單體生產(chǎn)而言，截至2002年末，新安股份擁有1套1.5萬噸/年、1套2萬噸/年的生產(chǎn)設(shè)備，總生產(chǎn)能力3.5萬噸/年；星新材料擁有1套2萬噸/年、1套5萬噸/年的生產(chǎn)設(shè)備，總生產(chǎn)能力7萬噸/年。
雖然有機(jī)硅單體生產(chǎn)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，硅氧烷裝置達(dá)到15萬噸/年，其生產(chǎn)成本是5萬噸/元裝置的60%。但憑借有機(jī)磷有機(jī)硅聯(lián)產(chǎn)工藝，新安股份的有機(jī)硅單體的毛利率比擁有兩倍生產(chǎn)規(guī)模的星新材料還要高6.7-16.1個(gè)百分點(diǎn)。
新安股份與江山股份草甘膦業(yè)務(wù)對比
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2000年 |
2001年 |
2002年 |
2003年1-6月 |
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新安股份 |
銷售收入（萬元） |
36313 |
44258 |
51919 |
33600 |
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銷售成本（萬元） |
31119 |
37965 |
46719 |
29307 |
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毛利率 |
14.30% |
14.22% |
10.02% |
12.78% |
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江山股份 |
銷售收入（萬元） |
11760 |
12978 |
14029 |
11695 |
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銷售成本（萬元） |
11579 |
12610 |
13530 |
10777 |
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毛利率 |
1.54% |
2.84% |
3.56% |
7.85% |
新安股份與星新材料有機(jī)硅業(yè)務(wù)對比
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2000年 |
2001年 |
2002年 |
2003年1-6月 |
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新安股份 |
銷售收入（萬元） |
7384 |
12506 |
14028 |
10544 |
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銷售成本（萬元） |
5048 |
8312 |
10760 |
7704 |
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毛利率 |
31.64% |
33.54% |
23.30% |
26.93% |
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星新材料 |
銷售收入（萬元） |
21574 |
31148 |
38686 |
20092 |
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銷售成本（萬元） |
17568 |
25560 |
32258 |
17923 |
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毛利率 |
18.57% |
17.94% |
16.62% |
10.80% |
5.案例剖析
新安化工通過對氯資源的循環(huán)利用，成功的卡位進(jìn)入有機(jī)硅生產(chǎn)領(lǐng)域，不僅避免了環(huán)境污染，實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)，而且大幅度的降低了成本，為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤。
新安化工卡位進(jìn)入有機(jī)硅生產(chǎn)路線圖
