工業(yè)品營銷——工業(yè)品企業(yè)營銷組織與控制
點擊次數(shù)：3703發(fā)布時間：2021-6-8
2.1 營銷組織機構的類型
營銷組織機構的形式由于受多種因素的影響，相應出現(xiàn)多種多樣的形式，歸納起來有以下幾種：
|
組織結構 |
優(yōu)點 |
缺點 |
|
職能型營銷組織 |
機構簡單、分工明確、管理方便，便于發(fā)揮不同部門的專業(yè)知識與專門技能，有利于在人力使用上提高效率。 |
分立門戶過多，易使各單位只顧本身工作，并為了獲得更多的預算和較其它部門更高的地位而相互競爭，給經(jīng)理的協(xié)調帶來難度。 |
|
產(chǎn)品型營銷組織 |
對所管產(chǎn)品在市場上出現(xiàn)的問題能及時做出反應，對自己所管理的產(chǎn)品即使是一些名氣較小的產(chǎn)品也不會被忽視。 |
由于產(chǎn)品經(jīng)理權力有限，不得不與其他部門合作，容易造成產(chǎn)品經(jīng)理與其他職能部門之間的矛盾沖突。另外，由于產(chǎn)品管理人員的增加會導致人工成本的增加。 |
|
地區(qū)型營銷組織 |
能充分發(fā)揮每個地區(qū)部門熟悉該地區(qū)情況的優(yōu)勢。 |
由于每一個地區(qū)組織是相對獨立的，都是一個獨立的利潤中心，容易使各地區(qū)經(jīng)理從本地區(qū)利益出發(fā)，使各地區(qū)的活動協(xié)調比較困難。 |
|
市場管理型營銷組織 |
各個分市場經(jīng)理易于分析各自的市場趨勢，針對不同的細分市場及不同的客戶群體的需要來開展營銷活動并可以靈活進行調整。另外，可以有效的吸引各種客戶，擴大企業(yè)的服務面。 |
服務面的擴大和市場的細分，容易造成各個部門對人力、物力、財力資源的爭奪，引起部門之間的矛盾和資源的浪費。同時，也會給控制帶來一定的困難。
|
|
產(chǎn)品—市場管理型營銷組織 |
使營銷活動按目標要求進行，一組人員熟悉各種產(chǎn)品，另一組人員熟悉各個市場，兩組互相配合取長補短。 |
部門之間容易發(fā)生矛盾，如在制定價格決策和人員推銷決策時會產(chǎn)生以產(chǎn)品經(jīng)理為主還是以市場經(jīng)理為主的問題，從而會增加營銷副總經(jīng)理的協(xié)調工作。 |
2.2 營銷組織機構的影響因素
企業(yè)無論怎樣設計其營銷組織形式，其根本目標都是要保證企業(yè)各項營銷策略的順利實施，所以在設置市場營銷組織時，必須要根據(jù)主客觀條件，選擇適當?shù)慕M織形式。具體來說企業(yè)在選擇設計其營銷組織形式時，應重點考慮下列因素的影響。
1) 企業(yè)規(guī)模
企業(yè)規(guī)模的大小影響著企業(yè)設置市場營銷組織機構時究竟采用哪種組織形式。一般地說，企業(yè)規(guī)模越大，需要的專職部門、層次和營銷專業(yè)人員就越多，因而往往采用比較復雜的組織形式。如產(chǎn)品型、地區(qū)型、市場管理型、產(chǎn)品—市場管理型組織形式。若企業(yè)規(guī)模較小時，市場營銷組織就相對簡單，可考慮采用職能型組織形式。
2) 產(chǎn)品因素
如果企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品種類、數(shù)量很多，且產(chǎn)品之間的差異性較大，可以考慮采用產(chǎn)品型組織形式為主的營銷組織形式。
3) 市場因素
若企業(yè)實行市場多元化方針，營銷市場的地理分布區(qū)域廣泛，它們的營銷環(huán)境彼此有較大差別，則可以考慮以地區(qū)形式為主的營銷組織形式。
4) 企業(yè)營銷最高管理者的態(tài)度
如果企業(yè)營銷最高管理者傾向于加強對營銷活動的“集權”控制，則可能贊成產(chǎn)品型的營銷組織形式。反之，若他贊成“分散”經(jīng)營的做法，企業(yè)可能認為采用地區(qū)型的組織形式更加合適。
總之，沒有一種理想的十全十美的組織形式。在西方國家，越來越多的企業(yè)按市場管理型營銷組織對營銷部門進行重建。一些營銷專家認為，以主要目標市場為中心建立相應的營銷部門和分支機構，是確保企業(yè)實現(xiàn)市場導向的唯一方法。因此，對于企業(yè)來說，要根據(jù)特定的發(fā)展階段，結合內部產(chǎn)品、技術、資源等條件，尋求一種有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。
2.3 工業(yè)品企業(yè)營銷控制
所謂市場營銷控制，是指市場營銷管理者經(jīng)常檢查市場營銷計劃的執(zhí)行情況，看看計劃與實績是否一致。如果不一致或沒有完成計劃，就要找出原因所在，并采取適當措施和正確行動，以保證市場營銷計劃的完成。市場營銷控制有四種主要類型，年度計劃控制、贏利能力控制、效率控制和戰(zhàn)略控制。
● 年度計劃控制
年度計劃控制，是指企業(yè)在本年度內采取控制步驟，檢查實際績效與計劃之間是否有偏差，并采取改進措施，以確保市場營銷計劃的實現(xiàn)與完成。年度計劃控制的主要目的在于：促使年度計劃產(chǎn)生連續(xù)不斷的推動力；控制的結果可以作為年終績效評估的依據(jù)；發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在問題并及時予以妥善解決；高層管理人員可借此有效地監(jiān)督各部門的工作。
年度計劃控制系統(tǒng)包括四個步驟：制定目標，即確定本年度各個季度（或月）的目標，如銷售目標、利潤目標等；績效測量，即將實際成果與預期成果相比較；因果分析，即研究發(fā)生偏差的原因；改正行動，即采取最佳的改正措施，努力使成果與計劃相一致。企業(yè)經(jīng)理人員可運用以下五種績效工具以核對年度計劃目標的實現(xiàn)程度：
A．銷售分析
銷售分析主要用于衡量和評估經(jīng)理人員所制定的計劃銷售目標與實際銷售之間的關系。這種關系的衡量和評估有兩種主要方法。
（1）銷售差異分析。銷售差異分析用于決定各個不同的因素對銷售績效的不同作用。假設年度計劃要求第一季度銷售4000件產(chǎn)品，每件1元，即銷售額4000元。在該季結束時，只銷售了3000件，每件0。80元，即實際銷售額2400元。則這個銷售績效差異為-1 600元，或預期銷售額的-40%。問題是，績效的降低有多少歸因于價格下降？有多少歸因于銷售數(shù)量的下降？我們可用如下計算來回答：
因價格下降的差異=（1-0.8）×3 000=600（元）
600÷1 600=35.5%
因數(shù)量下降的差異=1×（4 000-3 000）=1000（元）
1000÷1 600=62.5%
可見，約有2/3的銷售差異歸因于未能實現(xiàn)預期的銷售數(shù)量。由于銷售數(shù)量通常較容易控制，企業(yè)應該仔細檢查為什么不能達到預期的銷售量。
（2）微觀銷售分析。微觀銷售分析可以決定未能達到預期銷售額的特定產(chǎn)品、地區(qū)等。假設企業(yè)在三個地區(qū)銷售，其預期銷售額分別為1 500、500和2 000元，總額4 000元。實際銷售額分別是1 400、525、1 075元。就預期銷售額而言，第一個地區(qū)有的未完成額；第二個地區(qū)有5%的超出額；第三個地區(qū)有46%的未完成額。主要問題顯然在第三個地區(qū)。造成第三個地區(qū)不良績效的原因有如下可能：一是該地區(qū)的銷售代表工作不努力或有個人問題；二是有主要競爭者進入該地區(qū)；三是該地區(qū)居民收入下降。
B．占有率分析
企業(yè)的銷售績效并未能反映出相對于其競爭者，企業(yè)的經(jīng)營狀況如何。如果企業(yè)銷售額增加了，可能是由于企業(yè)所處的整個經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，或可能是因為其市場營銷工作較之其競爭者有相對改善。市場占有率正是剔除了一般的環(huán)境影響來考察企業(yè)本身的經(jīng)營工作狀況。如果企業(yè)市場占有率升高，表明它較其競爭者的情況更好；如果下降，則說明相對于競爭者其績效較差。衡量市場占有率的第一個步驟是清楚地定義使用如何度量方法。一般說，有四種不同的度量的方法。
（1）全部市場占有率。以企業(yè)的銷售額占行業(yè)銷售額的百分比來表示。使用這種測量方法必須作兩項決策；第一是要以單位銷售量或以銷售額來表示時常占有率。第二是正確認定行業(yè)的范圍，即明確本行業(yè)所應包括的產(chǎn)品、市場等。
（2）可達市場占有率。以其銷售額占企業(yè)所服務市場的百分比來表示。所謂可達市場一是企業(yè)產(chǎn)品最適合的市場；二是企業(yè)市場營銷努力所及的市場。企業(yè)可能有近100%的可達市場占有率，卻只有相對較小百分比的全部市場占有率。
（3）相對市場占有率（相對于三個最大競爭者）。以企業(yè)銷售額對最大的三個競爭者的銷售額總和的百分比來表示。如某企業(yè)有30%的市場占有率，其中最大的三個競爭者的市場占有率分別為20%，10%，10%，則該企業(yè)的相對市場占有率是30/40=75%。一般情況下，相對市場占有率高于33%即被認為是強勢的。
（4）客戶滲透率。了解企業(yè)市場占有率之后，尚需要正確解釋市場占有率變動的原因。企業(yè)可從產(chǎn)品大類、客戶類型、地區(qū)及其他方面來考察市場占有率的變動情況。一種有效的分析方法，是從客戶滲透率CP，客戶忠誠度CL，客戶選擇性CS，以及價格選擇性PS四因素分析。所謂客戶滲透率，是指從本企業(yè)購買某產(chǎn)品的客戶占該產(chǎn)品所有客戶的百分比。所謂客戶忠誠度，是指客戶從本企業(yè)所購產(chǎn)品與其所購同種產(chǎn)品總量的百分比。所謂客戶選擇性，是指本企業(yè)一般客戶的購買量相對于其他企業(yè)一般客戶的購買量的百分比。所謂價格選擇性，是指本企業(yè)平均價格同所有其他企業(yè)平均價格的百分比。這樣，全部市場占有率Tams就可表述為：
Tams=CP?CL?CS?PS
C．市場營銷費用對銷售額比率分析
年度計劃控制也需要檢查與銷售有關的市場營銷費用，以確定企業(yè)在達到銷售目標時的費用支出。市場營銷費用對銷售額比率是一種主要的檢查方法。營銷管理人員的工作，就是密切注意這些比率，以發(fā)現(xiàn)是否有任何比例失去工作。當一項費用對銷售額比率失去控制時，必須認真查找問題的原因。
D．財務分析
營銷管理人員應就不同的費用對銷售額比率和其他的比率進行全面的財務分析，以決定企業(yè)如何以及在何處展開活動，獲得贏利。尤其是利用財務分析來判別影響企業(yè)資本凈值收益率的各種因素。
E．客戶態(tài)度追蹤
如上所述的年度計劃控制所采用的衡量標準大多是財務分析和數(shù)量分析為特征的，即他們基本上是定量分析。定量分析雖然重要但不充分，因為它們沒有對市場營銷的發(fā)展變化進行定性分析和描述。為此，企業(yè)需要建立一套系統(tǒng)來追蹤其客戶、經(jīng)銷商以及其他市場營銷系統(tǒng)參與者的態(tài)度。如果發(fā)現(xiàn)客戶對本企業(yè)和產(chǎn)品的態(tài)度發(fā)生了變化，企業(yè)管理者就能較早地采取行動，爭取主動。企業(yè)一般主要利用以下系統(tǒng)來追蹤客戶的態(tài)度。
（1）抱怨和建議系統(tǒng)。企業(yè)對客戶的書面的或口頭抱怨應該進行記錄、分析、并做出適應的反應。對不同的抱怨應該分析歸類做成卡片。較嚴重的和經(jīng)常發(fā)生的抱怨應及早予以注意。
（2）固定客戶樣本。有些企業(yè)建立由一定代表性的客戶組成的固定客戶樣本，定期地由企業(yè)通過電話訪問或郵寄問卷了解其態(tài)度。這種做法有時比抱怨和建議系統(tǒng)更能代表客戶態(tài)度的變化及其分布范圍。
（3）客戶調查。企業(yè)定期讓一組隨機客戶回答一組標準化的調查問卷，其中問題包括職員態(tài)度、服務質量等。通過對這些問卷的分析，企業(yè)可及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時予以糾正。
通過上述分析，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)實際績效與年度計劃發(fā)生較大偏差時，可考慮采取如下措施：削減產(chǎn)量，減低價格，對銷售隊伍施加更大的壓力，削減雜項支出，裁減員工，調整企業(yè)薄記，削減投資，出售企業(yè)財產(chǎn)，出售整個企業(yè)。
● 贏利能力控制
除了年度計劃控制之外，企業(yè)還需要運用贏利能力控制來測定不同產(chǎn)品、不同銷售區(qū)域、不同客戶群體、不同渠道以及不同定貨規(guī)模的贏利能力。由贏利能力控制所獲取的信息，有助于管理人員決定各種產(chǎn)品或市場營銷活動是擴展、減少還是取消。下面擬就市場營銷成本以及贏利能力的考察指標等作一闡述。
A．市場營銷成本
營銷成本直接影響企業(yè)利潤，它由如下項目構成：直接推銷費用，促銷費用。倉儲費用，運輸費用及其他營銷費用等。上述成本連同企業(yè)的生產(chǎn)成本構成了企業(yè)的總成本，直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益。其中，有些與銷售額直接相關，稱為直接費用；有些與銷售額并無直接關系，稱為間接費用。有時也很難劃分。
B．贏利能力的考察指標
取得利潤是任何企業(yè)的最重要目標之一。企業(yè)贏利能力歷來為市場營銷管理人員所高度重視，因而贏利能力控制在營銷管理中占有十分重要的地位。在對營銷成本進行分析之后，我們特提出如下贏利能力考察指標。
（1）利潤率。一般來說，企業(yè)將銷售利潤率作為評估企業(yè)獲利能力的主要指標之一。銷售利潤率是指：利潤與銷售額之間的比率，表示每銷售100元使企業(yè)獲得利潤，其計算公式為：
銷售利潤率=本期利潤/銷售額×100%
但是，在同一行業(yè)各個企業(yè)間負債比率往往大不相同，而對銷售利潤率的評價又常須通過與同行業(yè)平均水平來進行對比。所以，在評估企業(yè)獲利能力時最好能將利息指出加上稅后利潤，這樣將能大體消除由于舉債經(jīng)營而支付的利息對利潤水平產(chǎn)生的不同影響。因此，銷售利潤率的計算公式應為：
銷售利潤率=稅后息前利潤/產(chǎn)品銷售收入凈額×100%
這種方法，在同行業(yè)間衡量經(jīng)營水平時才有可比性，才能比較正確地評價營銷效率。
（2）資產(chǎn)收益率。指企業(yè)所創(chuàng)造的總利潤與企業(yè)全部資產(chǎn)的比率。其公式為：
資產(chǎn)收益率=資產(chǎn)周轉率×銷售利潤率
與銷售利潤率的理由一樣，為了在同行業(yè)間有可比性，資產(chǎn)收益率可以用如下公式計算：
資產(chǎn)收益率=稅后息前利潤/資產(chǎn)平均總額×100%
其分母之所以用資產(chǎn)平均總額，是因為年初和年末余額相差很大，如果僅用年末余額作為總額顯然不合理。
（3）凈資產(chǎn)收益率。指稅后利潤與凈資產(chǎn)所得的比率。凈資產(chǎn)是指總資產(chǎn)減去負債總額后的凈值。這是衡量企業(yè)償債后的剩余資產(chǎn)的收益率。其計算公式為：
凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/凈資產(chǎn)平均余額×100%
其分子所以不包含利息支出，是因為凈資產(chǎn)已不包括負債在內。
（4）資產(chǎn)管理效率。可通過以下比率來分析：
——資產(chǎn)周轉率。該指標是指一個企業(yè)及資產(chǎn)平均總額去除產(chǎn)品銷售收入凈額而得出的全部資產(chǎn)周轉率。其計算公式如下：
凈資產(chǎn)周轉率=產(chǎn)品銷售收入凈額/資產(chǎn)平均占用額
該指標可以衡量企業(yè)全部投資的利用效率，資產(chǎn)周轉率高說明投資的利用效率高。
——存貨周轉率。該指標是指產(chǎn)品銷售成本與存貨（指產(chǎn)品）平均余額之比。其計算公式如下：
存貨周轉率=產(chǎn)品銷售成本/存貨平均余額
這項指標說明某一時期內存貨周轉的次數(shù)，從而考核存貨的流動性。存貨平均余額一般取去年末余額的平均數(shù)。一般所來，存貨周轉率次數(shù)越高越好，說明存貨水準低，周轉快，資金使用效率較高。
資產(chǎn)管理效率與獲利能力密切相關。資產(chǎn)管理效率高，獲利能力相應也較高。這可以從資產(chǎn)收益率與資產(chǎn)周轉率及銷售利潤率的關系表現(xiàn)出來。資產(chǎn)收益率實際上是資產(chǎn)周轉率和銷售利潤率的乘積。即：
資產(chǎn)收益率=本期利潤/資產(chǎn)平均利潤×100%
● 效率控制
假如贏利能力分析顯示出企業(yè)關于某一產(chǎn)品、地區(qū)或市場所得的利潤很差，那么緊接著下一個問題便是有沒有高效率的方式來管理銷售人員、廣告、銷售促進及分銷。
（1）銷售人員效率。企業(yè)各地區(qū)的銷售經(jīng)理要記錄本地區(qū)內銷售人員效率的幾項主要指標，這些指標包括：每個銷售人員每天平均的銷售訪問次數(shù)；每次會晤的平均訪問時間；每次銷售訪問的平均收益；每次銷售訪問的平均成本；每次銷售訪問的招待成本；每百次銷售訪問而訂購的百分比；每個期間的新客戶數(shù)；每個期間喪失的客戶數(shù)；銷售成本對總銷售額的百分比。企業(yè)可以從以上分析中。發(fā)現(xiàn)一些非常重要的問題，從而改善銷售人員效率。
（2）廣告效率。企業(yè)應該至少做好如下統(tǒng)計：每一媒體類、每一媒體工具接觸每千名購買者所花費的廣告成本；客戶對每一媒體工具注意、聯(lián)想和閱讀的百分比；客戶對廣告內容和效果的意見；廣告前后對產(chǎn)品態(tài)度的衡量；受廣告刺激而引起的詢問次數(shù)。企業(yè)高層管理可以采取若干步驟來改進廣告效率。包括進行較好的產(chǎn)品定位工作；確定廣告目標；利用電腦來指導廣告媒體的選擇；尋找較佳的媒體；以及進行廣告效果測定等。
（3）促銷效率。為了改善銷售促進的效率，企業(yè)管理階層應該對每一銷售促進的成本和對銷售的影響做記錄，注意做好如下統(tǒng)計；由于優(yōu)惠而銷售的百分比；每一銷售額不陳列成本；贈卷收回的百分比；因示范而引起詢問的次數(shù)。企業(yè)還應觀察不同銷售促進手段的效果，并使用最有效的促銷手段。
（4）分銷效率。分銷效率主要是對企業(yè)存貨水準、倉庫位置及運輸方式進行分析和改進，及達到最佳配置并尋找最佳運輸方式和途徑。
效率控制的目的在于提高人員推銷、廣告、銷售促進和分銷活動的效率，市場營銷經(jīng)理必須注視若干關鍵比率，這些比率表明上述營銷組合因素的功能執(zhí)行的有效性以及應該如何引進某些資料以改進執(zhí)行情況。
● 戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制是指市場營銷管理者采取一系列行動，使實際市場營銷工作與原規(guī)劃盡可能一致，在控制中通過不斷評審和信息反饋，對戰(zhàn)略不斷修正。市場營銷戰(zhàn)略的控制既重要又難以準確。因為企業(yè)戰(zhàn)略的成功是總體是和全局性的，戰(zhàn)略控制注意的是控制未來，是還沒有發(fā)生的事件。戰(zhàn)略控制必須根據(jù)最新的情況重新估價計劃和進展，因而難度也就比較大。
企業(yè)在進行戰(zhàn)略控制時，可以運用市場營銷審計這一重要工具。目前，在國外越來越多的企業(yè)運用市場營銷審計進行戰(zhàn)略控制。
案例分享：科諾公司的營銷控制模式。
武漢科諾公司是由武漢東湖高新集團、武漢東湖高新農(nóng)業(yè)生物工程有限公司和湖北省植？傉居1999年5月共同組建的一家高科技企業(yè)，注冊資本8000萬元人民幣，主要從事生物農(nóng)藥及其他高效、低毒、無公害農(nóng)藥的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和推廣。
截止到2000年5月，科諾公司共有員工1033名，其中有601名銷售人員，這些銷售人員直接分布在全國各市場片區(qū)。這充分體現(xiàn)出營銷工作在科諾公司的重心地位，同時也反映出營銷工作的成敗直接影響了科諾公司的生存和發(fā)展？浦Z公司的營銷管理工作主要有以下幾個特點：
1．公司正處于生命周期的引入期，開拓市場、銷售額最大化是公司的首要目標；
2．公司的主要產(chǎn)品是生物農(nóng)藥，屬于有形產(chǎn)品，銷售業(yè)績目標的可量化程度較高，
3．銷售區(qū)域分布廣，銷售過程透明度不高，公司總部對各片區(qū)銷售人員行為的可控性較低，因此銷售人員有可能“粉飾”銷售業(yè)績，并犧牲公司長期發(fā)展而獲取個人短期利益；
4．生物農(nóng)藥產(chǎn)品直接面對的是農(nóng)村市場，銷售人員主要是與農(nóng)民消費者打交道，大多數(shù)銷售人員是在當?shù)厥袌鲋苯诱心嫉，因此綜合素質不高。
因此，公司在市場部設置了督辦部，設計了一種“雙回路”的營銷控制模式，并且這種營銷控制模式對公司早期的快速成長以及規(guī)范銷售人員的行為發(fā)揮了重要的作用！半p回路”營銷控制模式主要是強調工作計劃與督辦落實兩條腿走路，一方面要求銷售人員做出詳細的工作計劃，包括具體的銷售業(yè)績目標，另一方面派出督辦人員不定期地到市場一線去檢查工作計劃的完成情況，并及時反饋檢查的結果。督辦人員的工作目的不是為了“挑刺”，找出銷售人員工作中的不規(guī)范行為，而是幫助銷售人員解決工作中的困難，及時“糾偏”，從而順利完成銷售目標。
科諾公司的這種營銷控制模式實際上是將結果控制、過程控制以及他人控制等幾種類型的營銷控制有機地結合起來了（如圖），而且在每種類型的營銷控制中設計和運用的具體方法和流程之間也是相互聯(lián)系，相互支撐的。因此該種整合的營銷控制模式較好地彌補了單個控制模式的不足之處，并使其發(fā)揮了“1+1>2”的作用。
點評：企業(yè)作為一個開放性的系統(tǒng)，每時每刻都在與外部環(huán)境進行交換。中國企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境具有較高的不確定性和復雜性，這無形中大大增加了企業(yè)的管理控制成本和難度。因此通過合適的營銷控制模式來規(guī)范營銷工作以及銷售人員的行為是提高營銷績效的有效途徑之一。企業(yè)在設計和選擇營銷控制模式時，必須注意以下幾點：
1．不能將各種營銷控制模式孤立地看待，它們之間不是互相排斥的，而應該將各種類型的營銷控制模式有機地結合起來，互為補充，互為促進。
2．不同類型的營銷控制模式所適用的條件和環(huán)境是不同的，營銷控制模式的設計與選擇必須與企業(yè)所處的環(huán)境匹配起來，這里的環(huán)境包括企業(yè)內外部環(huán)境，例如企業(yè)的營銷目標、營銷人員的素質、銷售區(qū)域、產(chǎn)品特點等。
3．營銷控制模式不是一成不變的，應該隨著企業(yè)生命周期階段的變化而所有改變。營銷控制模式是一個動態(tài)的機制，因此企業(yè)必須定期對營銷控制模式的效果和效率進行檢查，并將檢查結果作為調整營銷控制模式的依據(jù)。
