難怪你不成交，找對(duì)人、說(shuō)對(duì)話、做對(duì)事了嗎？
點(diǎn)擊次數(shù)：3575發(fā)布時(shí)間：2020-12-14
“找對(duì)人、說(shuō)對(duì)話、做對(duì)事”是大客戶銷售的九字真經(jīng)。有的銷售人員話說(shuō)了一籮筐、事做了一大堆，結(jié)果卻徒勞無(wú)益。究其原因，就是沒(méi)有找對(duì)人。給送子觀音燒香求財(cái)、給財(cái)神爺磕頭求子，這不是犯糊涂嗎？可是，在大客戶銷售中，這樣的“糊涂蟲(chóng)”不乏其例。因?yàn)，大客戶中的各路“神佛”是“隱身”的，要準(zhǔn)確地找到你該拜的”神佛“并不容易，你必須睜大雙眼、細(xì)心查訪，方能于“五步“之后見(jiàn)到”真佛”。
第一步分析客戶采購(gòu)流程
案例描述1——A公司的采購(gòu)
A公司是一家專業(yè)生產(chǎn)軸承的跨國(guó)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的軸承主要供應(yīng)上海通用、上海大眾、一汽大眾、神龍富康等轎車生產(chǎn)廠家，原材料依賴國(guó)外進(jìn)口，成本較高。最近，A公司為了降低成本，決定采用公開(kāi)招標(biāo)的方式，從中國(guó)本土選擇一家鋼鐵原材料供應(yīng)商。
公布招標(biāo)信息后，共有10家國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)及貿(mào)易商前來(lái)洽談。經(jīng)過(guò)技術(shù)部門(mén)的測(cè)定，A公司篩選了5家企業(yè)，寶鋼位列其中。針對(duì)5家企業(yè)的方案，A公司成立了項(xiàng)目小組（由技術(shù)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、總經(jīng)辦等部門(mén)組成）。通過(guò)比較分析、價(jià)格談判，項(xiàng)目小組普遍認(rèn)為寶鋼公司優(yōu)于其他競(jìng)標(biāo)公司，提交評(píng)估報(bào)告供總經(jīng)理決策。最后A公司決定由寶鋼來(lái)承接該項(xiàng)目，并責(zé)成采購(gòu)部對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤服務(wù)。
客戶內(nèi)部的采購(gòu)流程分析
客戶內(nèi)部的采購(gòu)流程如果不清晰，你就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅一樣，不知道如何根據(jù)客戶的采購(gòu)流程對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤。從上面的案例中不難看出大客戶的采購(gòu)流程一般為：內(nèi)部需求→確立項(xiàng)目→收集信息→技術(shù)篩選→項(xiàng)目評(píng)估→最終決策→后續(xù)服務(wù)
銷售人員只有了解客戶的采購(gòu)流程，并根據(jù)客戶所處的采購(gòu)階段制定銷售方案，才能滿足客戶不同階段的不同要求。
銷售人員對(duì)應(yīng)的工作流程與目的
在客戶內(nèi)部一般要經(jīng)歷三個(gè)階段：采購(gòu)部收集信息，初步篩選合作伙伴；項(xiàng)目小組評(píng)估分析，價(jià)格談判；項(xiàng)目決策者最后拍板定案。銷售人員明確客戶內(nèi)部的采購(gòu)流程,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)程側(cè)重與不同的人建立良好關(guān)系,對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)展非常有幫助。在大客戶銷售中,結(jié)果固然重要,但是只有做好每一個(gè)環(huán)節(jié)，才能取得好的結(jié)果。
第二步分析客戶組織架構(gòu)
案例描述2——IBM公司的鍵盤(pán)
B公司購(gòu)買了一批電腦，各個(gè)部門(mén)對(duì)電腦非常滿意，但對(duì)IBM鍵盤(pán)有些爭(zhēng)議。D鍵盤(pán)生產(chǎn)廠家的銷售人員張三得知這一消息后，決定向這家企業(yè)推銷鍵盤(pán)？蛻魹榇苏匍_(kāi)了一次會(huì)議，專門(mén)討論更換鍵盤(pán)的事。參加會(huì)議的有總經(jīng)理辦公室主任、技術(shù)部門(mén)的工程師、市場(chǎng)部的小李、財(cái)務(wù)部的小黃和銷售部的小王。
各個(gè)部門(mén)表態(tài)如下：辦公室主任：大家每天都要用鍵盤(pán)工作，我們要爭(zhēng)取讓每一個(gè)人滿意。技術(shù)部門(mén)：這兩種鍵盤(pán)都不好。根據(jù)我們的維修報(bào)告，聯(lián)想公司鍵盤(pán)的故障率是最低的。市場(chǎng)部小李：D鍵盤(pán)聲音太大，市場(chǎng)部人多，煩也煩死了。HP鍵盤(pán)不錯(cuò)，很安靜。財(cái)務(wù)部小黃：無(wú)論要哪家的鍵盤(pán)，最重要的是價(jià)格不能超過(guò)預(yù)算。銷售部小王：D公司的鍵盤(pán)手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且聲音比較好聽(tīng)。在討論中，大家各抒己見(jiàn)，爭(zhēng)執(zhí)不下。最后，總經(jīng)理辦公室主任無(wú)奈地宣布：“算了，我們不要換了，還是用IBM鍵盤(pán)吧！
分析客戶內(nèi)部的組織架構(gòu)
只有知道了客戶內(nèi)部的組織構(gòu)架，才能掌握各個(gè)部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)性、相關(guān)度,才能根據(jù)組織構(gòu)架各個(gè)擊破，達(dá)成銷售。從上述案例中可以看出B公司企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，總經(jīng)理辦公室主任是非常關(guān)鍵的人物,其他各個(gè)部門(mén)的作用各不相同—銷售部與市場(chǎng)部關(guān)心使用情況,技術(shù)部關(guān)心維修,財(cái)務(wù)部關(guān)心預(yù)算,總經(jīng)理辦公室主任關(guān)心各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)與利益最優(yōu)化。如果銷售人員在討論會(huì)前根據(jù)B公司的組織構(gòu)架，針對(duì)不同部門(mén)展開(kāi)不同的工作，那么討論會(huì)可能就是另一種有利于銷售人員的結(jié)果。
| 步驟 | 內(nèi)部采購(gòu)流程 | 銷售人員的計(jì)劃與安排 | 期望達(dá)成的目的 |
| 第一步 | 需求計(jì)劃的產(chǎn)生 | 接觸客戶，挖掘需求 | 激發(fā)需求，擴(kuò)大銷售 |
| 第二步 | 確立采購(gòu)方案 | 參與制訂采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn) | 確定項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì) |
| 第三步 | 采購(gòu)部門(mén)收集信息 | 提供信息，在客戶內(nèi)部培養(yǎng)“情報(bào)員” 建立客戶關(guān)系 | 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶內(nèi)部關(guān)系 |
| 第四步 | 技術(shù)部門(mén)篩選 | 積極參與，建立技術(shù)優(yōu)勢(shì) | 利用采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立門(mén)檻 |
| 第五步 | 項(xiàng)目小組評(píng)估 | 關(guān)系滲透與項(xiàng)目談判 | 建立評(píng)估優(yōu)勢(shì)，排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 |
| 第六步 | 總經(jīng)理決策 | 樹(shù)立信心，高層互動(dòng) | 確定項(xiàng)目，贏得訂單 |
| 第七步 | 執(zhí)行 | 實(shí)施項(xiàng)目與跟蹤服務(wù) | 實(shí)現(xiàn)承諾，提升忠誠(chéng)度 |
第三步 明確各個(gè)部門(mén)的職能
銷售部市場(chǎng)部技術(shù)部財(cái)務(wù)部
在大客戶銷售過(guò)程中，由于客戶內(nèi)部各個(gè)部門(mén)分工不同，關(guān)心的側(cè)重點(diǎn)也就不同。銷售人員只有了解客戶每個(gè)部門(mén)的職能，只有明確哪些部門(mén)是支持者、哪些部門(mén)是中立者、哪些部門(mén)是反對(duì)者，才能采取不同的策略“對(duì)癥施治”。
客戶內(nèi)部五個(gè)職能角色的關(guān)系分析
客戶內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)大致可分為五種類型：經(jīng)濟(jì)型、技術(shù)型、使用型、財(cái)務(wù)型、教練型。
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五種買家 |
經(jīng)濟(jì)型(拍板人) |
技術(shù)型 |
使用型 |
財(cái)務(wù)型 |
教練型 |
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買家分析 |
1. 握有購(gòu)買的財(cái)務(wù)決策權(quán)力 2. 有最后拍板權(quán) 3. 位居高位，難以掌控 |
1.通常是技術(shù)部門(mén)的人 2.對(duì)技術(shù)方面的問(wèn)題把關(guān)負(fù)責(zé) 3.對(duì)商務(wù)條件不怎么關(guān)心 4.在技術(shù)上有否決權(quán)、建議權(quán) |
1.最終使用產(chǎn)品的人 2.他們的意見(jiàn)會(huì)給最終是否采購(gòu)帶來(lái)一定的影響 |
1.希望預(yù)算不超過(guò)標(biāo)準(zhǔn) 2.通常是客戶內(nèi)部的財(cái)務(wù)主管 3.價(jià)格談判的主角之一 |
1.希望你拿到生意的人 2.通常是客戶內(nèi)部的人 3.可能具有多重身份的人 4.必須及早與其搞好關(guān)系的人 |
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關(guān)心重點(diǎn) |
利益 性價(jià)比 |
可行性 技術(shù) 效果 |
使用方便 可操作性 |
價(jià)格 付款形式 |
滿足組織機(jī)構(gòu)的利益，同時(shí)滿足個(gè)人的利益 |
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角色職能 |
總經(jīng)理 項(xiàng)目決策人 |
技術(shù)部主管 建議權(quán) 否決權(quán) |
生產(chǎn)部主管 使用部門(mén) 使用權(quán)
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財(cái)務(wù)部主管 參與權(quán)
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采購(gòu)部 辦公室 |
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角色分析 |
辦公室主任 |
技術(shù)部 |
市場(chǎng)部 銷售部 |
財(cái)務(wù)部
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總經(jīng)理辦公室主任 |
銷售人員需注意：在實(shí)際工作中，可能幾種類型的職能部門(mén)集于一個(gè)部門(mén)，甚至一個(gè)人。例如:民營(yíng)企業(yè)可能是五種類型的職能部門(mén)集于老板一身,也有可能是兩三個(gè)職能部門(mén)只有一個(gè)人負(fù)責(zé)。另外，影響項(xiàng)目決策的角色有時(shí)不一定僅僅是這五種類型的部門(mén),還可能是其他的角色,如項(xiàng)目決策人的秘書(shū)、老婆、親戚、小孩等。這就要求銷售人員在明晰各個(gè)職能部門(mén)的角色定位過(guò)程中，不能一概而論，而要隨機(jī)應(yīng)變。
案例描述３——主動(dòng)出擊接近關(guān)鍵人物
黃巖公司是一家以機(jī)加工為主要業(yè)務(wù)的制造企業(yè)，擁有一批技術(shù)精湛、經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和技術(shù)工人，且加工機(jī)械設(shè)備先進(jìn)，其卓越的加工技能在業(yè)內(nèi)有口皆碑。最近該公司大客戶經(jīng)理丁力苦惱不已，因?yàn)槠湄?fù)責(zé)的老客戶玉環(huán)機(jī)械公司的一個(gè)投標(biāo)項(xiàng)目遲遲沒(méi)有回音。好幾家同類企業(yè)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目虎視眈眈，準(zhǔn)備以超低價(jià)位奪標(biāo)。丁力前期已爭(zhēng)取到玉環(huán)機(jī)械公司采購(gòu)部、技術(shù)部的支持，但這個(gè)項(xiàng)目由玉環(huán)機(jī)械公司的韓總親自負(fù)責(zé)，這兩個(gè)部門(mén)都不是關(guān)鍵部門(mén)。丁力得到的信息都是韓總正在評(píng)估中，對(duì)其他情況一概不知。
也就是說(shuō)，丁力陷入了項(xiàng)目中期的“信息孤島”（前期溝通已經(jīng)沒(méi)有問(wèn)題，方案已經(jīng)提交，客戶內(nèi)部一直處于項(xiàng)目評(píng)估狀況）。在大型項(xiàng)目的“信息孤島”期，銷售人員不能被動(dòng)等待客戶通知，而要積極主動(dòng)采取措施接近決策者，獲取影響中標(biāo)的有效信息，從而制訂有效策略。
在長(zhǎng)期的合作過(guò)程中，丁力知道軍工企業(yè)一直是玉環(huán)機(jī)械公司的重點(diǎn)發(fā)展客戶，但是由于玉環(huán)機(jī)械公司的機(jī)械設(shè)計(jì)人力資源不到位，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在的不足制約了他們和目標(biāo)客戶的合作。為了接近韓總，丁力讓黃巖公司的技術(shù)人員給玉環(huán)機(jī)械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黃巖公司和玉環(huán)機(jī)械公司技術(shù)項(xiàng)目深度合作的倡議。
當(dāng)技術(shù)部把丁力的提案交給韓總時(shí)，韓總特別高興，當(dāng)天就約見(jiàn)丁力商談技術(shù)項(xiàng)目深度合作的事情。在交談中丁力了解到，這次項(xiàng)目招標(biāo)中，玉環(huán)機(jī)械公司除了價(jià)格，更看重合作伙伴提供給他們的技術(shù)服務(wù)，他們對(duì)黃巖公司提供的技術(shù)服務(wù)非常滿意。至此，丁力懸著的心才算落地了。最終黃巖公司以高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5%的價(jià)格中標(biāo)。
第五步找到關(guān)鍵人物，一錘定音
案例描述4——俘獲決策者的心
江淮集團(tuán)是安徽省非常有名的一家大型企業(yè)，幾年前在一個(gè)150萬(wàn)元的信息化軟件工程招標(biāo)項(xiàng)目中卻輸給了當(dāng)?shù)匾患也恢男」。?jìng)標(biāo)失敗的原因不是價(jià)格、服務(wù)、品質(zhì)，而是對(duì)方攻克了負(fù)責(zé)那次招標(biāo)的副總經(jīng)理。原來(lái)，在得知那次招標(biāo)的負(fù)責(zé)人是客戶的副總經(jīng)理王先生后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劉小姐就通過(guò)客戶的員工聯(lián)系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，從王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。王先生剛下飛機(jī)，就看見(jiàn)一個(gè)服務(wù)生高舉美觀大方的接機(jī)牌，上邊寫(xiě)著自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服務(wù)生把王先生安排到了五星級(jí)豪華客房。緊接著，王先生又收到“一位朋友”歡迎他到上海的花籃。當(dāng)然了，這一切都是江淮集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劉小姐的安排。
在王先生辦完事情的那天下午，劉小姐給王先生打電話說(shuō)明了這個(gè)安排，希望能認(rèn)識(shí)王先生，并表示希望王先生允許他們公司的技術(shù)人員到王先生所在的公司進(jìn)行技術(shù)交流。劉小姐隨后還帶領(lǐng)王先生觀看了他最喜歡的話劇——《茶館》。兩天后，王先生返程時(shí)劉小姐又安排車把王先生送到了機(jī)場(chǎng)。臨走時(shí)，王先生很痛快地答應(yīng)了技術(shù)交流的事情。在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，各個(gè)協(xié)同部門(mén)都感覺(jué)到了副總經(jīng)理王先生的傾向性，所以劉小姐很順利地拿下了那個(gè)150萬(wàn)元的訂單。通過(guò)本文列舉的幾個(gè)案例不難發(fā)現(xiàn)，在大客戶銷售中，銷售人員只有在分析客戶內(nèi)部采購(gòu)流程、組織架構(gòu)，明確各自的職能的基礎(chǔ)上，在關(guān)鍵時(shí)刻主動(dòng)出擊、獲取有效信息，主攻關(guān)鍵部門(mén)、關(guān)鍵人物，才能有更大的取勝把握。
