CRM解決方案，是一個長期工程，有多少企業(yè)在它上面下過功夫，成功的有，失敗也有，之所以會失敗，是因為在它的整個實施過程中，我們會面臨以下幾個難點；

1、你的內部調整好了嗎？

CRM解決方案在選定、建設和實施工作中需要涉及大量人員，而要有效實施這一方案，我們又面臨兩大難題：首先，如何明確各項任務的負責人？其次，如何改變這么多人的行為方式？

應用方案各方面的責任分屬不同部門，常常很難集中整個企業(yè)的力量，協(xié)調一致地投入合適的人員，掃除瓶頸并做出有效的決策。CRM涉及到眾多相關利益方，會增大管理、銷售和業(yè)務分析人員行為變革的難度。銷售人員和管理者的掣肘很容易理解。前者很自然地會認為信息是單向流動的，得到好處的只是公司和企業(yè)而非自身；與之相反，管理者一般都會意識到CRM系統(tǒng)成功所能帶來的潛在效益，卻會擔心短期業(yè)績在CRM實施期間受到影響，從而殃及自身，也就不會全身心投入到系統(tǒng)實施或是修改一線員工評估標準上。

解決方案：建立“發(fā)出--接收”機制，一種看似簡單但卻十分有效的系統(tǒng)性機制會有助于企業(yè)克服困擾CRM工作的責任落實問題：在企業(yè)組織內部建立起模仿市場的機制，各方依次扮演買方和賣方的角色，或者說在這種場合下稱為“發(fā)出方”(即提交解決方案)和“接受方”(實施所提交的解決方案)；發(fā)出方的作用在于界定符合業(yè)務需求目標的解決方案，估計方案實施需要的工作量大小，然后交付方案；接收方提出業(yè)務需求和可用性需求，然后和內部用戶溝通新系統(tǒng)能夠實現(xiàn)的目標、產(chǎn)生的影響，評估分析最終用戶需要進行什么樣的行為培訓，從哪些方面改變行為習慣才能充分發(fā)揮系統(tǒng)效益，并執(zhí)行發(fā)出方所制定的系統(tǒng)培訓計劃。如果新系統(tǒng)需要在一線應用新技術，接收方還要準備對軟件進行本地化定制，并確保數(shù)據(jù)可以遷移到新系統(tǒng)。所有這一切都需要成本，接收方和發(fā)出方一樣，都要在做事前估計工作需要多少資金。

由于雙方責任彼此交錯，發(fā)出新功能的一方將認識到，系統(tǒng)項目的成敗在于該功能對接收方的有用性，而對有用性最有發(fā)言權的莫過于負責本地實施上線工作的接收方人員。這樣雙方都會非常積極地協(xié)調彼此工作。

2、你和你的企業(yè)夠相信CRM嗎？

光用嘴去說出我們的產(chǎn)品顯然是達不到我們想要的效果的，對于企業(yè)而言，只我我們自己對產(chǎn)品有了充分的自信，才會更有自信去推薦給別人。而企業(yè)CRM也是一樣，我們怎么愛上它并樂意使用它呢？

解決方法：還是用上面用到的角色扮演。即使是發(fā)出方和接收方作為團隊的工作結束后，他們也應該繼續(xù)說服內部用戶，贏得其認可?？梢宰寴I(yè)績優(yōu)良、具有號召力的銷售人員最先試用，他們的成功使用會為CRM贏得信譽，促進其在更大范圍內的普及。

激勵也是一種很重要的強化措施。效果最好的CRM項目都會采取詳細的“儀表盤”式的管理，以跟蹤各種具體指標的變化，如銷售收入、銷售線索轉化率、系統(tǒng)使用率、客戶和用戶滿意度以及銷售利潤率等的變化。反映CRM價值創(chuàng)造情況的儀表盤指標，將匯總形成供企業(yè)管理者使用的高層面動態(tài)匯報。各地間橫向比較很重要，通過比較可以促進最佳做法的交流與推廣，調整對特定地區(qū)、特定人員的具體目標值和獎勵額。

3、運用CRM的過程中，你怎么給企業(yè)高層管理者的角色進行定位？

首先，只有企業(yè)CEO和業(yè)務單元領導(或他們的主管副手)才有權建立跨職能的“發(fā)出--接收”機制。其次，CRM工作組也需要有人為其搖旗吶喊，并指明前進的道路與方向。企業(yè)高層在這方面是最能發(fā)揮作用的。

借鑒：北美一家保險公司在財年伊始，管理層就定出一個簡單明了的目標：運用技術手段，實現(xiàn)業(yè)績大幅增長，大大提高現(xiàn)有客戶的留存率。在公司內部的各種會議上，管理高層反復強調各方面相關工作對企業(yè)增長和客戶留存的重要性，同時不斷監(jiān)督進展，其中一個主要方面是重新設計實施客戶信息管理系統(tǒng)的工作。為了掃清障礙、騰出資源完成這項最關鍵的任務，管理層細致地開展了工作，把銷售與營銷工作的重點放到實現(xiàn)增長和保留客戶上來，終止了很多無助于實現(xiàn)這些目標的IT項目。最終，企業(yè)終于成功實施了曾幾度中斷的CRM項目，并迅速獲得了效益。