經(jīng)常聽到某些營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員說：“不管你是怎么賣的，只要你能賣出去就行，公司要的是銷售額?！?/span>

這是典型“結(jié)果導(dǎo)向”的營(yíng)銷管理，在目前的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境中，上述觀念不僅沒道理，而且已失去了市場(chǎng)。如果哪個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)員是如此要求的話，他最終肯定得不到市場(chǎng)，也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結(jié)果不管過程的營(yíng)銷管理觀念。

現(xiàn)代營(yíng)銷觀念認(rèn)為：營(yíng)銷管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能由過程產(chǎn)生，什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。

現(xiàn)代營(yíng)銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”，并因此而導(dǎo)致過程管理失控，過程管理失控最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。

企業(yè)采取“結(jié)果導(dǎo)向”還是“過程導(dǎo)向”的營(yíng)銷管理，在很大程度上決定了營(yíng)銷管理最終的成敗。我們并不完全反對(duì)依靠結(jié)果進(jìn)行營(yíng)銷管理，通過對(duì)營(yíng)銷結(jié)果的分析，同樣能夠發(fā)現(xiàn)并采取有效的措施進(jìn)行控制。但實(shí)際上，“結(jié)果導(dǎo)向”的控制只能起到“亡羊補(bǔ)牢”的效果，因?yàn)榻Y(jié)果具有滯后性，企業(yè)今年的銷售情況好，可能是去年?duì)I銷努力的結(jié)果，而今年的營(yíng)銷努力可能經(jīng)過很長(zhǎng)的時(shí)間才能體現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)營(yíng)銷決策中，必須根據(jù)最新的市場(chǎng)信息進(jìn)行決策。如果單純根據(jù)具有時(shí)間滯后效應(yīng)的“營(yíng)銷結(jié)果”進(jìn)行營(yíng)銷決策，進(jìn)行營(yíng)銷管理，顯然是不行的。

對(duì)營(yíng)銷人員的過程管理，最基本的要求是控制到“每個(gè)營(yíng)銷人員每天的每件事”。將營(yíng)銷人員的過程管理發(fā)揮到極致的企業(yè)是海爾集團(tuán)，他們對(duì)營(yíng)銷人員控制稱為“三E管理”，即管理到每個(gè)營(yíng)銷人員（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。海爾集團(tuán)下屬的某公司，雖然僅有四十多名駐外營(yíng)銷人員，但其總部的營(yíng)銷管理人員卻多達(dá)四名，這四名營(yíng)銷管理人員的任務(wù)就是對(duì)營(yíng)銷人員的全部營(yíng)銷過程進(jìn)行控制。每天早晨八點(diǎn)鐘，總部的管理人員都要打電話對(duì)大多數(shù)營(yíng)銷人員進(jìn)行檢查，看他們是否準(zhǔn)時(shí)到達(dá)指定客戶（或工作地點(diǎn)）開展?fàn)I銷工作；每天傍晚五點(diǎn)至六點(diǎn)，營(yíng)銷人員都要準(zhǔn)時(shí)與總部管理人員聯(lián)系，匯報(bào)當(dāng)日工作，包括到什么地方，拜訪什么客戶，商談什么問題，解決了什么問題，還存在什么問題，需要公司提供何種幫助，客戶的姓名、地址、電話等，以及明天的工作計(jì)劃?？偛抗芾砣藛T將匯報(bào)的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據(jù)匯報(bào)的信息，定期或不定期進(jìn)行抽查，調(diào)查匯報(bào)信息的真實(shí)性。營(yíng)銷人員每天也要填寫“日清單”（相當(dāng)于行銷日記）。營(yíng)銷人員回公司報(bào)銷、述職時(shí)，管理人員要對(duì)照“日清單”核定票據(jù)的真實(shí)性，然后才予以報(bào)銷。

海爾公司對(duì)營(yíng)銷人員進(jìn)行全過程管控的“三E管理”，起到了下列五大作用：第一，它使所有營(yíng)銷人員的工作都處于受控狀態(tài)，使很多企業(yè)管理人員常常感嘆的營(yíng)銷人員“將在外，君命有所不受”的狀態(tài)徹底改觀；第二，人都是有惰性的，有些營(yíng)銷人員取得一點(diǎn)小小的成績(jī)后，業(yè)績(jī)難以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，營(yíng)銷人員時(shí)時(shí)感受到工作的壓力，這種壓力可以變?yōu)閯?dòng)力，可以克服惰性，當(dāng)然也有助于營(yíng)銷人員提高銷售業(yè)績(jī)；第三，“三E管理”通過營(yíng)銷人員記“日清單”，不斷反省自己，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而使?fàn)I銷人員的工作能力大大提高，每天都有進(jìn)步；第四，通過“三E管理”，總部掌握了營(yíng)銷人員的銷售進(jìn)展情況，使公司能夠在營(yíng)銷人員最需要的時(shí)候向他們提供最及時(shí)的銷售支持；第五，公司通過分析“日清單”，能夠掌握市場(chǎng)總體狀況，能夠及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷政策和營(yíng)銷思路。

對(duì)經(jīng)銷商的過程管控，其基本要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價(jià)格流向哪個(gè)市場(chǎng)”。對(duì)經(jīng)銷商的過程管理，難度要比對(duì)營(yíng)銷人員的過程管理大得多。因?yàn)闋I(yíng)銷人員屬于“內(nèi)部人”，是“可控因素”，而經(jīng)銷商屬于“外部人”，是“不可控因素”。正是因?yàn)閷?duì)經(jīng)銷商的管理不好管，很多經(jīng)銷商不服管，對(duì)很多有實(shí)力有談判地位的經(jīng)銷商不敢管，才導(dǎo)致眾多企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商管理失控，并最終表現(xiàn)為市場(chǎng)失控。對(duì)經(jīng)銷商的過程管理，急需解決的有兩個(gè)問題：一是敢不敢管的問題；二是管理手段和管理工具問題。

對(duì)經(jīng)銷商不敢管是營(yíng)銷管理中普遍存在的一種現(xiàn)象，特別是那些實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商，更是不敢管、不敢問，害怕關(guān)系弄僵影響銷售。實(shí)際上，對(duì)經(jīng)銷商越是不敢管，經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力就越差，對(duì)企業(yè)的危害就越大。格力公司對(duì)經(jīng)銷商管理的一個(gè)原則是：只要違反原則，天王老子也給我下馬。一次，一個(gè)年銷售額達(dá)1.5億元的經(jīng)銷商，來到公司要求特殊待遇，不服從公司的管理，公司營(yíng)銷經(jīng)理不僅沒有理他，而且毫不猶豫地把他開除公司的經(jīng)銷網(wǎng)。正是由于格力公司對(duì)經(jīng)銷商敢管，因此，格力的經(jīng)銷商都是最優(yōu)秀的經(jīng)銷商。

而我們通常進(jìn)行過程管控采用的是階段分析，目前比較好采用階段分析的是我們研發(fā)的PSM營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)體系，他能很好的進(jìn)行過程管控。

例如：導(dǎo)入管控系統(tǒng)圖、PSM營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)了解業(yè)務(wù)信息圖、查看客戶聯(lián)絡(luò)記錄圖、查看項(xiàng)目任務(wù)清單圖、保障任務(wù)清單完成圖如圖1-1、1-2、1-3、1-4、1-5所示。

第一、對(duì)項(xiàng)目整個(gè)流程進(jìn)行導(dǎo)入管控系統(tǒng)；

圖1-1  導(dǎo)入管控系統(tǒng)圖

第二、從PSM營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)中及時(shí)、全面、完整了解業(yè)務(wù)信息；

圖1-2  PSM營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)了解業(yè)務(wù)信息圖

第三、過程管控細(xì)節(jié)--查看客戶聯(lián)絡(luò)記錄；

圖1-3   查看客戶聯(lián)絡(luò)記錄圖

第四、過程管控細(xì)節(jié)--查看項(xiàng)目任務(wù)清單；

圖1-4  查看項(xiàng)目任務(wù)清單圖

第五、一次次有效的過程管控行動(dòng)，是保障任務(wù)清單完成的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

圖1-5   保障任務(wù)清單完成圖