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工業(yè)品營銷-營銷管控之過程管控

企業(yè)運(yùn)營中調(diào)整往往是常有的現(xiàn)象。每次調(diào)整策略掌握不好,都會企業(yè)的市場運(yùn)營帶來不利影響。尤其是價格上漲,代理商的反對聲都比較強(qiáng)烈。在買方占主導(dǎo)的市場,企業(yè)上調(diào)產(chǎn)品價格是個艱巨的過程。這就需要企業(yè)管理者方法得當(dāng)。而從案例中,我們也可以發(fā)現(xiàn),華科公司對于代理商銷售及客戶的信息管控非常重視,也正因為華科公司及時掌握代理商銷售及客戶的信息,后面才有了華科公司的反彈提升。因此,我們也可以發(fā)現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營中,信息管控、過程管控、銷售診斷、銷售預(yù)測非常的重要,這四個模塊也是運(yùn)營管控的核心。
過程管控;
經(jīng)常聽到某些營銷經(jīng)理對業(yè)務(wù)員說:“不管你是怎么賣的,只要你能賣出去就行,公司要的是銷售額。”
這是典型“結(jié)果導(dǎo)向”的營銷管理,在目前的市場營銷環(huán)境中,上述觀念不僅沒道理,而且已失去了市場。如果哪個營銷經(jīng)理對業(yè)務(wù)員是如此要求的話,他最終肯定得不到市場,也得不到他所希望的銷售額。這是一種典型的只管結(jié)果不管過程的營銷管理觀念。
現(xiàn)代營銷觀念認(rèn)為:營銷管理重在過程,控制了過程就控制了結(jié)果。結(jié)果只能由過程產(chǎn)生,什么樣的過程產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。
現(xiàn)代營銷管理中最可怕的現(xiàn)象是“黑箱操作”和“過程管理不透明”,并因此而導(dǎo)致過程管理失控,過程管理失控最終必然表現(xiàn)為結(jié)果失控。
企業(yè)采取“結(jié)果導(dǎo)向”還是“過程導(dǎo)向”的營銷管理,在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。我們并不完全反對依靠結(jié)果進(jìn)行營銷管理,通過對營銷結(jié)果的分析,同樣能夠發(fā)現(xiàn)并采取有效的措施進(jìn)行控制。但實際上,“結(jié)果導(dǎo)向”的控制只能起到“亡羊補(bǔ)牢”的效果,因為結(jié)果具有滯后性,企業(yè)今年的銷售情況好,可能是去年營銷努力的結(jié)果,而今年的營銷努力可能經(jīng)過很長的時間才能體現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)營銷決策中,必須根據(jù)最新的市場信息進(jìn)行決策。如果單純根據(jù)具有時間滯后效應(yīng)的“營銷結(jié)果”進(jìn)行營銷決策,進(jìn)行營銷管理,顯然是不行的。
對營銷人員的過程管理,最基本的要求是控制到“每個營銷人員每天的每件事”。將營銷人員的過程管理發(fā)揮到極致的企業(yè)是海爾集團(tuán),他們對營銷人員控制稱為“三E管理”,即管理到每個營銷人員(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。海爾集團(tuán)下屬的某公司,雖然僅有四十多名駐外營銷人員,但其總部的營銷管理人員卻多達(dá)四名,這四名營銷管理人員的任務(wù)就是對營銷人員的全部營銷過程進(jìn)行控制。每天早晨八點(diǎn)鐘,總部的管理人員都要打電話對大多數(shù)營銷人員進(jìn)行檢查,看他們是否準(zhǔn)時到達(dá)指定客戶(或工作地點(diǎn))開展?fàn)I銷工作;每天傍晚五點(diǎn)至六點(diǎn),營銷人員都要準(zhǔn)時與總部管理人員聯(lián)系,匯報當(dāng)日工作,包括到什么地方,拜訪什么客戶,商談什么問題,解決了什么問題,還存在什么問題,需要公司提供何種幫助,客戶的姓名、地址、電話等,以及明天的工作計劃?偛抗芾砣藛T將匯報的所有信息記錄在公司的“日清單”上。公司總部將根據(jù)匯報的信息,定期或不定期進(jìn)行抽查,調(diào)查匯報信息的真實性。營銷人員每天也要填寫“日清單”(相當(dāng)于行銷日記)。營銷人員回公司報銷、述職時,管理人員要對照“日清單”核定票據(jù)的真實性,然后才予以報銷。
海爾公司對營銷人員進(jìn)行全過程管控的“三E管理”,起到了下列五大作用:第一,它使所有營銷人員的工作都處于受控狀態(tài),使很多企業(yè)管理人員常常感嘆的營銷人員“將在外,君命有所不受”的狀態(tài)徹底改觀;第二,人都是有惰性的,有些營銷人員取得一點(diǎn)小小的成績后,業(yè)績難以再提高,往往是惰性使然,由于采取“三E管理”,營銷人員時時感受到工作的壓力,這種壓力可以變?yōu)閯恿,可以克服惰性,?dāng)然也有助于營銷人員提高銷售業(yè)績;第三,“三E管理”通過營銷人員記“日清單”,不斷反省自己,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),從而使?fàn)I銷人員的工作能力大大提高,每天都有進(jìn)步;第四,通過“三E管理”,總部掌握了營銷人員的銷售進(jìn)展情況,使公司能夠在營銷人員最需要的時候向他們提供最及時的銷售支持;第五,公司通過分析“日清單”,能夠掌握市場總體狀況,能夠及時調(diào)整營銷政策和營銷思路。
對經(jīng)銷商的過程管控,其基本要求是管理到“每件產(chǎn)品以什么價格流向哪個市場”。對經(jīng)銷商的過程管理,難度要比對營銷人員的過程管理大得多。因為營銷人員屬于“內(nèi)部人”,是“可控因素”,而經(jīng)銷商屬于“外部人”,是“不可控因素”。正是因為對經(jīng)銷商的管理不好管,很多經(jīng)銷商不服管,對很多有實力有談判地位的經(jīng)銷商不敢管,才導(dǎo)致眾多企業(yè)對經(jīng)銷商管理失控,并最終表現(xiàn)為市場失控。對經(jīng)銷商的過程管理,急需解決的有兩個問題:一是敢不敢管的問題;二是管理手段和管理工具問題。
對經(jīng)銷商不敢管是營銷管理中普遍存在的一種現(xiàn)象,特別是那些實力強(qiáng)大的經(jīng)銷商,更是不敢管、不敢問,害怕關(guān)系弄僵影響銷售。實際上,對經(jīng)銷商越是不敢管,經(jīng)銷商的經(jīng)營能力就越差,對企業(yè)的危害就越大。格力公司對經(jīng)銷商管理的一個原則是:只要違反原則,天王老子也給我下馬。一次,一個年銷售額達(dá)1.5億元的經(jīng)銷商,來到公司要求特殊待遇,不服從公司的管理,公司營銷經(jīng)理不僅沒有理他,而且毫不猶豫地把他開除公司的經(jīng)銷網(wǎng)。正是由于格力公司對經(jīng)銷商敢管,因此,格力的經(jīng)銷商都是最優(yōu)秀的經(jīng)銷商。
因此我們我們認(rèn)為過程管控整理為以下方面:
第一、對項目整個流程進(jìn)行導(dǎo)入管控系統(tǒng);
第二、從PSM系統(tǒng)中及時、全面、完整了解業(yè)務(wù)信息;
第三、過程管控細(xì)節(jié)——查看客戶聯(lián)絡(luò)記錄;
第四、過程管控細(xì)節(jié)——查看項目任務(wù)清單;
第五、一次次有效的過程管控行動,是保障任務(wù)清單完成的堅實基礎(chǔ)。
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