工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)-大客戶差異化營(yíng)銷(xiāo)
點(diǎn)擊次數(shù)：2926發(fā)布時(shí)間：2022-3-28
一、認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：
一個(gè)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比可能有許多長(zhǎng)處與弱點(diǎn)，而決定企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的基本競(jìng)爭(zhēng)選擇是多方位的、多元的。競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略有四種。
1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)努力減少生產(chǎn)及分銷(xiāo)成本，使價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品價(jià)格，以提高市場(chǎng)占有率。
2、差異化戰(zhàn)略。企業(yè)努力發(fā)展差異性大的產(chǎn)品線和營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目，使企業(yè)的產(chǎn)品及其營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等別具一格，成為同行業(yè)中的領(lǐng)先者！
3、聚焦戰(zhàn)略。企業(yè)集中力量于某幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而不是將力量均勻地投入整個(gè)市場(chǎng)。聚焦戰(zhàn)略可分為成本聚焦和差異性聚焦戰(zhàn)略。
總成本領(lǐng)先和差異性戰(zhàn)略一般是在廣泛的產(chǎn)業(yè)部門(mén)范圍內(nèi)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而聚焦戰(zhàn)略則著眼于在狹窄的范圍內(nèi)取得優(yōu)勢(shì)。
需要指出的是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與條件是十分復(fù)雜與惡劣的今天僅用以上三大戰(zhàn)略，不能是企業(yè)脫險(xiǎn)，因?yàn)榇嬖诰窒扌，都只解決了競(jìng)爭(zhēng)中的某一方面的問(wèn)題，企業(yè)只有綜合運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略才有可能避免競(jìng)爭(zhēng)，在無(wú)競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海中比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先一步的快速占領(lǐng)市場(chǎng)，并通過(guò)技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)筑起新的市場(chǎng)壁壘。
4、藍(lán)海戰(zhàn)略。藍(lán)海的開(kāi)拓者并不把競(jìng)爭(zhēng)作為自己的標(biāo)桿。而是遵循另一套完全不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邏輯，理論上稱(chēng)之為“價(jià)值創(chuàng)新”，這也是藍(lán)海競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石。之所以稱(chēng)為價(jià)值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開(kāi)辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。價(jià)值創(chuàng)新的重點(diǎn)既在于“價(jià)值”，又在于“創(chuàng)新”。在價(jià)值創(chuàng)新是開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海、突破競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。重要的是，價(jià)值創(chuàng)新對(duì)傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的一項(xiàng)基本教條——價(jià)值與成本恰如魚(yú)和熊掌不可兼得的邏輯提出了挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中，人們普遍認(rèn)為，企業(yè)要么以高成本向客戶提供高價(jià)值，要么以低成本提供相應(yīng)的價(jià)值。在此，所謂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在差異化和低成本之間進(jìn)行抉擇 。相反，藍(lán)海的戰(zhàn)略卻同時(shí)追求差異化和低成本。
二、企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位決定了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的差異。
1、市場(chǎng)主導(dǎo)者的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。作為市場(chǎng)主導(dǎo)者，一般擁有相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因此，它的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)也放在如何保持與擴(kuò)大這些市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)上，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一般要從三方面采取適當(dāng)措施進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)何發(fā)展。通過(guò)增加使用量，尋求 新顧客，開(kāi)拓新市場(chǎng)擴(kuò)大市場(chǎng)需求？赏ㄟ^(guò)陣地防御，側(cè)翼防御，先發(fā)防御，反攻防御，運(yùn)動(dòng)防御，緊縮防御保持市場(chǎng)份額。為了提高市場(chǎng)份額我們要慎重考慮進(jìn)攻對(duì)象進(jìn)攻強(qiáng)者還是弱者，進(jìn)攻遠(yuǎn)者還是近者。具體實(shí)施可選擇包圍型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或防御型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。包圍型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是主導(dǎo)者利用特有的資金技術(shù)、顧客基礎(chǔ)、企業(yè)形象、領(lǐng)導(dǎo)能力等方面的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的新用途，增加產(chǎn)品使用頻率、擴(kuò)大顧客數(shù)量，并開(kāi)拓相關(guān)市場(chǎng)。包圍或進(jìn)攻暫處于劣勢(shì)或次要地位的產(chǎn)品市場(chǎng)，如TCL集團(tuán)在電話機(jī)行業(yè)處于領(lǐng)先地位后進(jìn)攻家電。以市場(chǎng)份額維持為目的，可采用防御戰(zhàn)略。以企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、低成本及擁有的實(shí)力等筑起市場(chǎng)屏障，以防止入侵者的攻入！≈鲗(dǎo)者宜適時(shí)適機(jī)采用不同的戰(zhàn)略，既保持一定的競(jìng)爭(zhēng)層次又能保持整個(gè)行業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展！
2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 在行業(yè)中，位居第二，第三及靠后一些的企業(yè)，也擁有著規(guī)模和實(shí)力，為取得更大的市場(chǎng)份額而向?qū)κ职l(fā)出進(jìn)攻，具有很強(qiáng)的進(jìn)攻性因此，進(jìn)攻型戰(zhàn)略是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者采取的最常用的戰(zhàn)略。進(jìn)攻對(duì)象以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，攻擊實(shí)力相當(dāng)者何弱小落后者，或者以低成本，或者以獨(dú)特的產(chǎn)品，或者是專(zhuān)攻被主導(dǎo)者忽略的市場(chǎng)向主導(dǎo)者進(jìn)攻。為了達(dá)到進(jìn)攻的目的，又取得預(yù)定的收益，視企業(yè)的規(guī)模與實(shí)力及技術(shù)水平等，挑戰(zhàn)者可適時(shí)適機(jī)采用正面對(duì)決，側(cè)翼攻擊，后方攻擊三種主要形式。
3、市場(chǎng)跟隨者與市場(chǎng)利基者的目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為了取得市場(chǎng)的收益率，避免與市場(chǎng)主導(dǎo)者發(fā)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)，與主導(dǎo)者保持“自覺(jué)共處”狀態(tài)，市場(chǎng)跟隨者與市場(chǎng)利基者一般采取適應(yīng)或跟隨競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。需要指出的是，市場(chǎng)追隨策略核心：在不觸動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)者利益的前提下盡力維護(hù)自己現(xiàn)有的俄市場(chǎng)與顧客，并積極只能過(guò)去一定數(shù)量的新顧客：同時(shí)，還要保護(hù)自己以免作為競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊目標(biāo)受損。需要可選擇的跟隨戰(zhàn)略一般有緊密跟隨、有距離跟隨、可選擇跟隨等方式。適應(yīng)戰(zhàn)略一般有與第一位結(jié)成同盟、向第二位進(jìn)攻、或與更低位置的公司組成集團(tuán)等方式？蛇x擇的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化等方式。
三、從客戶需求出發(fā)提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)，可以提高銷(xiāo)售量、提升價(jià)格和減低客戶成本。但是，在客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)虧損的情況下，提高銷(xiāo)售量往往意味著上很多的虧損。提升價(jià)格，可能意味著失去客戶。減低客戶成本，往往是減低服務(wù)水平，降低客戶滿意度，甚至失去客戶。許多公司在客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)管理上是“自助餐”式的。需求管理的重要操作手法就是差別定價(jià)（Price-discrimination）。差別定價(jià)是指對(duì)成本不同而價(jià)格相同，和成本相同而價(jià)格不同的情況。許多年來(lái)，航空公司運(yùn)用需求管理來(lái)增加它們的利潤(rùn)，它們根據(jù)不同客戶的不同價(jià)格彈性來(lái)定價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，公務(wù)乘客的價(jià)格彈性較小，因?yàn)樗麄儽仨殱M足客戶對(duì)具體時(shí)間和地點(diǎn)的要求。航空公司利用該客戶群組的低需求彈性來(lái)提高價(jià)格水平。需求管理的另一種形式就是，針對(duì)不同客戶的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素和關(guān)鍵滿意因素，來(lái)定制針對(duì)性的產(chǎn)品功能組合、流程服務(wù)水平和關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略，削減客戶不重視或不需要的產(chǎn)品功能、業(yè)務(wù)流程和關(guān)系策略。這樣，在保持客戶滿意度的前提下，既減低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，又保持甚至提升了客戶滿意度，從而整體提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)和終身價(jià)值。
四、從戰(zhàn)略高度考量結(jié)構(gòu)性客戶。
研究表明，客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)整個(gè)區(qū)間的60%-80%，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就已經(jīng)板上定釘了。一些企業(yè)投入大量資源提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)，但這些努力也許僅僅觸及客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)整個(gè)區(qū)間的20%，甚至更低。產(chǎn)業(yè)、規(guī)模、范圍、技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一旦投入決定下來(lái)，就決定了企業(yè)的結(jié)構(gòu)性客戶。結(jié)構(gòu)性客戶在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段就基本確定下來(lái)，它決定了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)方向、資源布局、基礎(chǔ)建設(shè)、業(yè)務(wù)組合和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)性客戶，往往存在著“成本鎖定”效應(yīng)，如采購(gòu)成本鎖定、產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)鎖定、制造彈性能力的鎖定、物流系統(tǒng)規(guī)劃鎖定等。在“成本鎖定”的情況下，企業(yè)提升客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)的各種努力往往收效甚微。
因此，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略高度，考量結(jié)構(gòu)性客戶，對(duì)客戶細(xì)分進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。這樣，可以將注意力集中于客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)的源頭，著眼于事前籌謀，立足于全程。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的中心問(wèn)題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位取決于企業(yè)擁有的持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在同一目標(biāo)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，因營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、資源和實(shí)力不同，各自有不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)企業(yè)以擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略，即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性定位；依據(jù)企業(yè)的資源和實(shí)力及機(jī)會(huì)，參與競(jìng)爭(zhēng)，決定企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
