常言道：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對客戶組織結構的理解，以及基于這種理解的自身調整才能做到有的放矢的大客戶營銷管理與銷售。

  事實上很多企業(yè)都有這樣的意識，很多大客戶營銷人員也會有意識地去接近和突破客戶高層。但在實踐中，所取得的效果依然有限。其主要問題在于，許多企業(yè)對客戶組織結構的了解還局限在“客戶關系人行政分級”這一個方面。

對客戶組織結構的把握和了解應該從更為全面的角度著眼：

一、客戶關系人行政分極。
  這是絕大部分企業(yè)都會關注的問題，即客戶方跟采購相關的人員的行政級別。

二、采購角色與組織。
  客戶方人員在行政級別之外，在采購過程中，還擔任著特定的角色，有具體負責的范圍。采購組內(nèi)部的組織結構也與固有的行政級別劃分不盡相同。例如分管技術的人員，分管業(yè)務的人員，分管財務的人員。了解客戶方的采購角色和組織，對于在銷售過程中有針對性的各個突破非常重要。

三、關系層次。
  或稱態(tài)度層次，即對客戶方相關人員針對本企業(yè)的不同態(tài)度進行劃分。大體可劃分為中立、支持、反對三種不同態(tài)度。針對不同態(tài)度的客戶方人員采取不同的銷售策略和方法。

根據(jù)客戶的不同分類，在評估上的重點也有所不同。對于客戶及銷售機會的評估應本著“不見兔子不撒鷹”的原則。通過四步的方法進行系統(tǒng)行的評估：

第一步：是不是機會？

  在市場中充斥著眾多的銷售信息，公司的大客戶營銷人員也會帶回眾多的銷售信息和銷售可能性，但很顯然，這些信息并不都是銷售機會。如果對這些紛雜的信息全部進行實際跟進的話，則必然造成資源浪費和資源分散，并錯失真正的銷售機會。

  哪些信息還只是停留在客戶空洞的想法層面？哪些信息是客戶已經(jīng)產(chǎn)生了明確的需求？哪些信息只是畫餅充饑？哪些信息背后有足夠的采購資金支持？

當銷售信息擺到面前，還需要收集盡可能多的資料和信息，并以此為根據(jù)對銷售信息進行全面的評估，其目的就是確定真正的銷售機會，選擇跟進的目標。

第二步：是不是能競爭？

  當通過第一步的分析，明確了銷售機會的存在后，企業(yè)很可能也基本明確了客戶的需求。那么此時則要從客戶的需求內(nèi)容出發(fā)，來衡量企業(yè)是否能夠參與這一銷售機會的競爭。也就是說企業(yè)手中的資源與所能提供給客戶的產(chǎn)品、方案、技術、服務等是否能夠滿足客戶的需求？如果有些客戶需求的內(nèi)容并非企業(yè)目前所掌握和擁有，是否可通過其它途徑獲得？

  企業(yè)資源與客戶需求相匹配，是企業(yè)能夠參與競爭的基礎。如果缺乏這一基礎，則機會依然不真正成其為機會。

第三步：是不是能贏

  能夠滿足客戶需求還僅僅是一個參與競爭的基礎，能不能真正在競爭中獲勝還需要對更多的條件進行評估。這包括本企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，與客戶關系的緊密程度，競爭對手與客戶關系的緊密程度，所提供的產(chǎn)品、方案、技術、服務等方面的差異，價格上的競爭力等等因素。

  盡管在大客戶營銷中，很難說有必勝的把握，但如果通過分析發(fā)現(xiàn)贏的可能性過低，則是否值得跟進投入資源，以及資源投入的多少都需要進行再考量。必輸之仗則要根本放棄。

第四步：是不是值得贏

  要考慮到這一步，似乎有點“那個”，仗還沒打呢，已經(jīng)在想著戰(zhàn)利品。因此，這一點很容易被企業(yè)所忽略。但在銷售實戰(zhàn)中，我們常常能發(fā)現(xiàn)這樣的案例，即企業(yè)投入了大量資源贏得銷售后，卻發(fā)現(xiàn)得不償失。比如被占用了大量資金，所可能得到的利潤卻微乎其微，還帶來了不小的資金風險。比如，拿下一個項目，卻引發(fā)了其他重要客戶或者重要合作伙伴的不滿。再比如，因此而偏離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。所以，值不值得贏的問題需要做未雨綢繆的考慮。否則，正應了那句老話：人無遠慮，必有近憂。

  需要說明的是，評估值不值得贏不是光看利潤，客戶的重要性，對企業(yè)發(fā)展方向等方面的價值也要綜合考慮。掙錢的未必就值，不掙錢的未必不值。關鍵要從本企業(yè)角度出發(fā)，綜合評估。