難怪你不成交,找對人、說對話、做對事了嗎?
點(diǎn)擊次數(shù):3576發(fā)布時間:2020-12-14
“找對人、說對話、做對事”是大客戶銷售的九字真經(jīng)。有的銷售人員話說了一籮筐、事做了一大堆,結(jié)果卻徒勞無益。究其原因,就是沒有找對人。給送子觀音燒香求財、給財神爺磕頭求子,這不是犯糊涂嗎?可是,在大客戶銷售中,這樣的“糊涂蟲”不乏其例。因?yàn)椋罂蛻糁械母髀贰吧穹稹笔恰半[身”的,要準(zhǔn)確地找到你該拜的”神佛“并不容易,你必須睜大雙眼、細(xì)心查訪,方能于“五步“之后見到”真佛”。
第一步分析客戶采購流程
案例描述1——A公司的采購
A公司是一家專業(yè)生產(chǎn)軸承的跨國企業(yè),在國內(nèi)生產(chǎn)的軸承主要供應(yīng)上海通用、上海大眾、一汽大眾、神龍富康等轎車生產(chǎn)廠家,原材料依賴國外進(jìn)口,成本較高。最近,A公司為了降低成本,決定采用公開招標(biāo)的方式,從中國本土選擇一家鋼鐵原材料供應(yīng)商。
公布招標(biāo)信息后,共有10家國內(nèi)鋼鐵企業(yè)及貿(mào)易商前來洽談。經(jīng)過技術(shù)部門的測定,A公司篩選了5家企業(yè),寶鋼位列其中。針對5家企業(yè)的方案,A公司成立了項(xiàng)目小組(由技術(shù)、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、總經(jīng)辦等部門組成)。通過比較分析、價格談判,項(xiàng)目小組普遍認(rèn)為寶鋼公司優(yōu)于其他競標(biāo)公司,提交評估報告供總經(jīng)理決策。最后A公司決定由寶鋼來承接該項(xiàng)目,并責(zé)成采購部對該項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤服務(wù)。
客戶內(nèi)部的采購流程分析
客戶內(nèi)部的采購流程如果不清晰,你就會像無頭蒼蠅一樣,不知道如何根據(jù)客戶的采購流程對客戶進(jìn)行跟蹤。從上面的案例中不難看出大客戶的采購流程一般為:內(nèi)部需求→確立項(xiàng)目→收集信息→技術(shù)篩選→項(xiàng)目評估→最終決策→后續(xù)服務(wù)
銷售人員只有了解客戶的采購流程,并根據(jù)客戶所處的采購階段制定銷售方案,才能滿足客戶不同階段的不同要求。
銷售人員對應(yīng)的工作流程與目的
在客戶內(nèi)部一般要經(jīng)歷三個階段:采購部收集信息,初步篩選合作伙伴;項(xiàng)目小組評估分析,價格談判;項(xiàng)目決策者最后拍板定案。銷售人員明確客戶內(nèi)部的采購流程,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)程側(cè)重與不同的人建立良好關(guān)系,對于項(xiàng)目進(jìn)展非常有幫助。在大客戶銷售中,結(jié)果固然重要,但是只有做好每一個環(huán)節(jié),才能取得好的結(jié)果。
第二步分析客戶組織架構(gòu)
案例描述2——IBM公司的鍵盤
B公司購買了一批電腦,各個部門對電腦非常滿意,但對IBM鍵盤有些爭議。D鍵盤生產(chǎn)廠家的銷售人員張三得知這一消息后,決定向這家企業(yè)推銷鍵盤?蛻魹榇苏匍_了一次會議,專門討論更換鍵盤的事。參加會議的有總經(jīng)理辦公室主任、技術(shù)部門的工程師、市場部的小李、財務(wù)部的小黃和銷售部的小王。
各個部門表態(tài)如下:辦公室主任:大家每天都要用鍵盤工作,我們要爭取讓每一個人滿意。技術(shù)部門:這兩種鍵盤都不好。根據(jù)我們的維修報告,聯(lián)想公司鍵盤的故障率是最低的。市場部小李:D鍵盤聲音太大,市場部人多,煩也煩死了。HP鍵盤不錯,很安靜。財務(wù)部小黃:無論要哪家的鍵盤,最重要的是價格不能超過預(yù)算。銷售部小王:D公司的鍵盤手感非常光滑,摸上去非常舒服,而且聲音比較好聽。在討論中,大家各抒己見,爭執(zhí)不下。最后,總經(jīng)理辦公室主任無奈地宣布:“算了,我們不要換了,還是用IBM鍵盤吧。”
分析客戶內(nèi)部的組織架構(gòu)
只有知道了客戶內(nèi)部的組織構(gòu)架,才能掌握各個部門之間的關(guān)聯(lián)性、相關(guān)度,才能根據(jù)組織構(gòu)架各個擊破,達(dá)成銷售。從上述案例中可以看出B公司企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架,總經(jīng)理辦公室主任是非常關(guān)鍵的人物,其他各個部門的作用各不相同—銷售部與市場部關(guān)心使用情況,技術(shù)部關(guān)心維修,財務(wù)部關(guān)心預(yù)算,總經(jīng)理辦公室主任關(guān)心各部門之間的協(xié)調(diào)與利益最優(yōu)化。如果銷售人員在討論會前根據(jù)B公司的組織構(gòu)架,針對不同部門展開不同的工作,那么討論會可能就是另一種有利于銷售人員的結(jié)果。
步驟 | 內(nèi)部采購流程 | 銷售人員的計劃與安排 | 期望達(dá)成的目的 |
第一步 | 需求計劃的產(chǎn)生 | 接觸客戶,挖掘需求 | 激發(fā)需求,擴(kuò)大銷售 |
第二步 | 確立采購方案 | 參與制訂采購標(biāo)準(zhǔn) | 確定項(xiàng)目優(yōu)勢 |
第三步 | 采購部門收集信息 | 提供信息,在客戶內(nèi)部培養(yǎng)“情報員” 建立客戶關(guān)系 | 了解競爭對手及客戶內(nèi)部關(guān)系 |
第四步 | 技術(shù)部門篩選 | 積極參與,建立技術(shù)優(yōu)勢 | 利用采購標(biāo)準(zhǔn),設(shè)立門檻 |
第五步 | 項(xiàng)目小組評估 | 關(guān)系滲透與項(xiàng)目談判 | 建立評估優(yōu)勢,排除競爭對手 |
第六步 | 總經(jīng)理決策 | 樹立信心,高層互動 | 確定項(xiàng)目,贏得訂單 |
第七步 | 執(zhí)行 | 實(shí)施項(xiàng)目與跟蹤服務(wù) | 實(shí)現(xiàn)承諾,提升忠誠度 |
第三步 明確各個部門的職能
銷售部市場部技術(shù)部財務(wù)部
在大客戶銷售過程中,由于客戶內(nèi)部各個部門分工不同,關(guān)心的側(cè)重點(diǎn)也就不同。銷售人員只有了解客戶每個部門的職能,只有明確哪些部門是支持者、哪些部門是中立者、哪些部門是反對者,才能采取不同的策略“對癥施治”。
客戶內(nèi)部五個職能角色的關(guān)系分析
客戶內(nèi)部的各個職能部門大致可分為五種類型:經(jīng)濟(jì)型、技術(shù)型、使用型、財務(wù)型、教練型。
五種買家 |
經(jīng)濟(jì)型(拍板人) |
技術(shù)型 |
使用型 |
財務(wù)型 |
教練型 |
買家分析 |
1. 握有購買的財務(wù)決策權(quán)力 2. 有最后拍板權(quán) 3. 位居高位,難以掌控 |
1.通常是技術(shù)部門的人 2.對技術(shù)方面的問題把關(guān)負(fù)責(zé) 3.對商務(wù)條件不怎么關(guān)心 4.在技術(shù)上有否決權(quán)、建議權(quán) |
1.最終使用產(chǎn)品的人 2.他們的意見會給最終是否采購帶來一定的影響 |
1.希望預(yù)算不超過標(biāo)準(zhǔn) 2.通常是客戶內(nèi)部的財務(wù)主管 3.價格談判的主角之一 |
1.希望你拿到生意的人 2.通常是客戶內(nèi)部的人 3.可能具有多重身份的人 4.必須及早與其搞好關(guān)系的人 |
關(guān)心重點(diǎn) |
利益 性價比 |
可行性 技術(shù) 效果 |
使用方便 可操作性 |
價格 付款形式 |
滿足組織機(jī)構(gòu)的利益,同時滿足個人的利益 |
角色職能 |
總經(jīng)理 項(xiàng)目決策人 |
技術(shù)部主管 建議權(quán) 否決權(quán) |
生產(chǎn)部主管 使用部門 使用權(quán)
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財務(wù)部主管 參與權(quán)
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采購部 辦公室 |
角色分析 |
辦公室主任 |
技術(shù)部 |
市場部 銷售部 |
財務(wù)部
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總經(jīng)理辦公室主任 |
銷售人員需注意:在實(shí)際工作中,可能幾種類型的職能部門集于一個部門,甚至一個人。例如:民營企業(yè)可能是五種類型的職能部門集于老板一身,也有可能是兩三個職能部門只有一個人負(fù)責(zé)。另外,影響項(xiàng)目決策的角色有時不一定僅僅是這五種類型的部門,還可能是其他的角色,如項(xiàng)目決策人的秘書、老婆、親戚、小孩等。這就要求銷售人員在明晰各個職能部門的角色定位過程中,不能一概而論,而要隨機(jī)應(yīng)變。
案例描述3——主動出擊接近關(guān)鍵人物
黃巖公司是一家以機(jī)加工為主要業(yè)務(wù)的制造企業(yè),擁有一批技術(shù)精湛、經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師和技術(shù)工人,且加工機(jī)械設(shè)備先進(jìn),其卓越的加工技能在業(yè)內(nèi)有口皆碑。最近該公司大客戶經(jīng)理丁力苦惱不已,因?yàn)槠湄?fù)責(zé)的老客戶玉環(huán)機(jī)械公司的一個投標(biāo)項(xiàng)目遲遲沒有回音。好幾家同類企業(yè)對這個項(xiàng)目虎視眈眈,準(zhǔn)備以超低價位奪標(biāo)。丁力前期已爭取到玉環(huán)機(jī)械公司采購部、技術(shù)部的支持,但這個項(xiàng)目由玉環(huán)機(jī)械公司的韓總親自負(fù)責(zé),這兩個部門都不是關(guān)鍵部門。丁力得到的信息都是韓總正在評估中,對其他情況一概不知。
也就是說,丁力陷入了項(xiàng)目中期的“信息孤島”(前期溝通已經(jīng)沒有問題,方案已經(jīng)提交,客戶內(nèi)部一直處于項(xiàng)目評估狀況)。在大型項(xiàng)目的“信息孤島”期,銷售人員不能被動等待客戶通知,而要積極主動采取措施接近決策者,獲取影響中標(biāo)的有效信息,從而制訂有效策略。
在長期的合作過程中,丁力知道軍工企業(yè)一直是玉環(huán)機(jī)械公司的重點(diǎn)發(fā)展客戶,但是由于玉環(huán)機(jī)械公司的機(jī)械設(shè)計人力資源不到位,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的不足制約了他們和目標(biāo)客戶的合作。為了接近韓總,丁力讓黃巖公司的技術(shù)人員給玉環(huán)機(jī)械公司制定了一套完整的技改方案,并提出了黃巖公司和玉環(huán)機(jī)械公司技術(shù)項(xiàng)目深度合作的倡議。
當(dāng)技術(shù)部把丁力的提案交給韓總時,韓總特別高興,當(dāng)天就約見丁力商談技術(shù)項(xiàng)目深度合作的事情。在交談中丁力了解到,這次項(xiàng)目招標(biāo)中,玉環(huán)機(jī)械公司除了價格,更看重合作伙伴提供給他們的技術(shù)服務(wù),他們對黃巖公司提供的技術(shù)服務(wù)非常滿意。至此,丁力懸著的心才算落地了。最終黃巖公司以高于競爭對手5%的價格中標(biāo)。
第五步找到關(guān)鍵人物,一錘定音
案例描述4——俘獲決策者的心
江淮集團(tuán)是安徽省非常有名的一家大型企業(yè),幾年前在一個150萬元的信息化軟件工程招標(biāo)項(xiàng)目中卻輸給了當(dāng)?shù)匾患也恢男」尽8倶?biāo)失敗的原因不是價格、服務(wù)、品質(zhì),而是對方攻克了負(fù)責(zé)那次招標(biāo)的副總經(jīng)理。原來,在得知那次招標(biāo)的負(fù)責(zé)人是客戶的副總經(jīng)理王先生后,競爭對手劉小姐就通過客戶的員工聯(lián)系上了王先生的太太,并迅速取得了王太太的信任,從王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。王先生剛下飛機(jī),就看見一個服務(wù)生高舉美觀大方的接機(jī)牌,上邊寫著自己的名字。在“一位朋友”的授意下,服務(wù)生把王先生安排到了五星級豪華客房。緊接著,王先生又收到“一位朋友”歡迎他到上海的花籃。當(dāng)然了,這一切都是江淮集團(tuán)的競爭對手劉小姐的安排。
在王先生辦完事情的那天下午,劉小姐給王先生打電話說明了這個安排,希望能認(rèn)識王先生,并表示希望王先生允許他們公司的技術(shù)人員到王先生所在的公司進(jìn)行技術(shù)交流。劉小姐隨后還帶領(lǐng)王先生觀看了他最喜歡的話劇——《茶館》。兩天后,王先生返程時劉小姐又安排車把王先生送到了機(jī)場。臨走時,王先生很痛快地答應(yīng)了技術(shù)交流的事情。在整個項(xiàng)目運(yùn)作過程中,各個協(xié)同部門都感覺到了副總經(jīng)理王先生的傾向性,所以劉小姐很順利地拿下了那個150萬元的訂單。通過本文列舉的幾個案例不難發(fā)現(xiàn),在大客戶銷售中,銷售人員只有在分析客戶內(nèi)部采購流程、組織架構(gòu),明確各自的職能的基礎(chǔ)上,在關(guān)鍵時刻主動出擊、獲取有效信息,主攻關(guān)鍵部門、關(guān)鍵人物,才能有更大的取勝把握。