大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中大客戶(hù)組織構(gòu)架如何搭建
點(diǎn)擊次數(shù)：4212發(fā)布時(shí)間：2020-9-11 14:51:37
隨著大背景下的市場(chǎng)的不斷變化，大客戶(hù)的需求也在不斷的跟著改變。對(duì)于大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中我們要以大客戶(hù)需求出發(fā)，根據(jù)銷(xiāo)售的過(guò)程中結(jié)合大客戶(hù)新出現(xiàn)的需求，合理的變化資源，整合結(jié)構(gòu)，做到公司組織架構(gòu)隨需而變，只有這樣我們?cè)诖罂蛻?hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控上才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)脫穎而出。
今天，在這里我們就已華為為例，來(lái)一起分析討論華為的大客戶(hù)組織架構(gòu)的按需而變給我們企業(yè)帶來(lái)的啟示。
【案例】
華為：組織架構(gòu)隨需而變
大家都知道，華為在電信行業(yè)變換迅速，幾乎是每3個(gè)月就會(huì)有一個(gè)大的技術(shù)創(chuàng)新。華為內(nèi)部為了能夠保證企業(yè)適應(yīng)自身急劇變化的速度，保持相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可著實(shí)花費(fèi)了不少的功夫。這不,在3G新功能出現(xiàn)的主題會(huì)議中:
任正非：“每次的產(chǎn)品創(chuàng)新都一定會(huì)伴隨組織架構(gòu)而發(fā)生變化的，但這些變化一般都要隨著業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行的。針對(duì)這次的3G主題，公司要進(jìn)行整體組織架構(gòu)的改革，大家有什么建議踴躍發(fā)言！
A經(jīng)理：“目前，在GSM領(lǐng)域，華為推出了面向3G的解決方案，其亮點(diǎn)之一在于可全面支持3G并支持專(zhuān)業(yè)集群功能，配合專(zhuān)業(yè)的集群手機(jī)，可以滿足高端用戶(hù)的調(diào)度、會(huì)議廣播，以及緊急呼叫等需求！
B經(jīng)理：“傳統(tǒng)的管理已經(jīng)過(guò)時(shí)了！我們要把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值的基礎(chǔ)，就是迅速地進(jìn)行有利于該創(chuàng)新技術(shù)的組織架構(gòu)調(diào)整，但這個(gè)架構(gòu)調(diào)整的具體方向是隨著業(yè)務(wù)的需要而定的！
C經(jīng)理：“對(duì)于創(chuàng)新管理，很多企業(yè)主張建立三角形組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)管理專(zhuān)家不同，我們是狗可以建立一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)？”
C經(jīng)理的發(fā)言，引發(fā)了會(huì)議討論的高潮。
于是華為決定建立起了一個(gè)表態(tài)結(jié)構(gòu)、一個(gè)動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)和一個(gè)逆向求助系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。一旦出現(xiàn)機(jī)遇，相應(yīng)的部門(mén)便迅速出擊、抓住機(jī)遇，而非整個(gè)公司行動(dòng)。
在該部門(mén)的牽動(dòng)下，雖然公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定變形，但是在這整個(gè)過(guò)程中，相互關(guān)聯(lián)的流程卻沒(méi)有發(fā)生變化，只是聯(lián)系的數(shù)量和內(nèi)容發(fā)生了變化。一個(gè)系統(tǒng)發(fā)生變化，所有系統(tǒng)都跟著變，正所謂“綱舉目張”。但這種變形是暫時(shí)的，當(dāng)階段性的任務(wù)完成后，就會(huì)恢復(fù)到常態(tài)。這實(shí)際上是一個(gè)從不平衡到平衡的過(guò)程。
案例分析：從華為大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中的組織構(gòu)架可以看出，在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，隨著顧客需求的個(gè)性化，多樣化與需求層次的提高，企業(yè)的組織架構(gòu)也處在一個(gè)多變的產(chǎn)業(yè)中。面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，華為不斷地根據(jù)業(yè)務(wù)的變化，改變自己的組織架構(gòu)，使創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為價(jià)值，最后適應(yīng)市場(chǎng)的要求。
正是華為的與時(shí)俱進(jìn)才帶來(lái)了華為今天全球領(lǐng)先的品牌榮耀，因?yàn)槿A為知道傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式只會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展：
1．“金字塔”式的職能結(jié)構(gòu)，以不在適合現(xiàn)代市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律。
權(quán)利驅(qū)動(dòng)客戶(hù)組織的運(yùn)行是目前國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，不以客戶(hù)需求出發(fā)，以不適合現(xiàn)代市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律。
2．同質(zhì)化的營(yíng)銷(xiāo)模式，不利于公司的不斷發(fā)展。
以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)終端推力為手段，只會(huì)不斷阻礙企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，如果不以客戶(hù)需求出發(fā)，試圖對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行突破，那么企業(yè)必將走向盡頭。差異化的競(jìng)爭(zhēng)模式在如今市場(chǎng)更顯得重要，在今后的社會(huì)潮流中，差異化的營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的企業(yè)創(chuàng)新必將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向國(guó)際舞臺(tái)。
3.大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)管理要求新的公司構(gòu)架。
大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控需要組織內(nèi)部的運(yùn)行面向客戶(hù)無(wú)縫鏈接，要與客戶(hù)進(jìn)行無(wú)障礙的信息溝通與共享，使組織一體化運(yùn)作。不過(guò)，目觀國(guó)內(nèi)企業(yè),許多企業(yè)研究、生產(chǎn)、銷(xiāo)售是脫節(jié)的，職能部門(mén)與區(qū)域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控上自然會(huì)遇到組織與流程的諸多障礙。所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身形式搭建新的公司架構(gòu)，以適應(yīng)市場(chǎng)浪潮。
中國(guó)企業(yè)要將這種大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略管理能力，并成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源還需要一個(gè)長(zhǎng)期的努力過(guò)程。大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)模式作為企業(yè)的一種長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)管理行為，就要相應(yīng)進(jìn)行企業(yè)組織和流程變革的支持，而這也正是大客戶(hù)需要的組織構(gòu)架。
關(guān)于大客戶(hù)組織構(gòu)架如何搭建(一)先接受到這里，本文以華為為例，著重的為大家介紹一下大客戶(hù)組織機(jī)構(gòu)的方面的都有哪些，在大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中大客戶(hù)組織構(gòu)架如何搭建(二)中我們將對(duì)如何搭建大客戶(hù)組織架構(gòu)提出自己的小方法，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭?/span>
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二 、在上面的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控的介紹中，通過(guò)華為的例子，我們了解到了大客戶(hù)組織架構(gòu)都需要注意哪些方面。那么大客戶(hù)組織架構(gòu)該如何搭建呢？這里就為大家詳細(xì)的介紹一下。 大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)理念是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種經(jīng)營(yíng)管理理念，而組織構(gòu)架的變革也因此產(chǎn)生。根據(jù)用戶(hù)的需求進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新，以客戶(hù)的決定來(lái)影響改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程，是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整有章可循。為此，大客戶(hù)組織構(gòu)架的搭建還需從了解客戶(hù)需求開(kāi)始。關(guān)于大客戶(hù)組織構(gòu)架如何搭建，工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)研究院就說(shuō)說(shuō)自己的小看法。
大客戶(hù)組織構(gòu)架需從以下6個(gè)方面多做考慮
1．建立專(zhuān)業(yè)化的職能管理部門(mén)：
建立專(zhuān)業(yè)化的大客戶(hù)職能管理部門(mén)，為大客戶(hù)管理提供組織支撐。主要任務(wù)，了解特殊的客戶(hù)需求，對(duì)資源進(jìn)行整理，將客戶(hù)反應(yīng)出的問(wèn)題進(jìn)行劃分。
2．建立大客戶(hù)支持小組：
建立基于客戶(hù)管理流程的跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的大客戶(hù)支持小組。主要任務(wù)，利于各部門(mén)的協(xié)調(diào)工作，以及資源的共享交流,以此來(lái)迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源來(lái)滿足大客戶(hù)管理的需求。
3．為服務(wù)大客戶(hù)重新整好流程：
為服務(wù)大客戶(hù)重新整合現(xiàn)有的流程。無(wú)邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門(mén)的對(duì)接都是無(wú)邊界、無(wú)阻隔的，各個(gè)部門(mén)和員工都要以整體利益為重，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，為其他部門(mén)提高工作效率作貢獻(xiàn)，為最終成果的最大化做貢獻(xiàn)。大客戶(hù)管理要求面向客戶(hù)，縮短流程，提高速度，快速響應(yīng)客戶(hù)需求，追求協(xié)同的效率和效果的最大化。
4．將大客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任：
不少企業(yè)普遍都存在著這樣的現(xiàn)象，各個(gè)職能部門(mén)形成各路諸侯，彼此沒(méi)有溝通，無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這對(duì)于我們企業(yè)來(lái)說(shuō)是相當(dāng)危險(xiǎn)的信號(hào)，我們企業(yè)一定要將大客戶(hù)的需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任，通過(guò)建立信息共享平臺(tái)、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)外部?jī)r(jià)值鏈的協(xié)同。
5．CRM信息系統(tǒng)的建立
大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控需要企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)應(yīng)該建立基于客戶(hù)的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識(shí)管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。畢竟如果沒(méi)有一個(gè)相對(duì)確定的基于大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)，準(zhǔn)確、及時(shí)收集大客戶(hù)的真實(shí)信息的情報(bào)部。會(huì)使企業(yè)的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控成為了一個(gè)孤軍作戰(zhàn)的指揮部，在對(duì)市場(chǎng)掌控上寸步難行。
6. 大客戶(hù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略同步
大客戶(hù)本質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性客戶(hù)，大客戶(hù)業(yè)務(wù)管控的精髓在于與大客戶(hù)直接形成合作，達(dá)到雙贏。雙贏即表明是雙向的長(zhǎng)期價(jià)值，一方面是從大客戶(hù)本身獲取長(zhǎng)期的收益，而另一方面，給客戶(hù)提高最好的服務(wù)，才能真正意義上的達(dá)到共贏，贏得客戶(hù)的信賴(lài)。這與我們的企業(yè)戰(zhàn)略必須達(dá)成一致，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。
關(guān)于大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中大客戶(hù)組織構(gòu)架如何搭建的問(wèn)題就介紹到這里大客戶(hù)銷(xiāo)售是作為企業(yè)長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略意義的管理行為，要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織和流程的變革。希望今天的分享能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭，在這里，祝福企業(yè)越做越好，越做越大。
