難怪你不成交，找對人、說對話、做對事了嗎？
點擊次數(shù)：4634發(fā)布時間：2019-6-17 17:01:01
“找對人、說對話、做對事”是大客戶銷售的九字真經(jīng)。有的銷售人員話說了一籮筐、事做了一大堆，結(jié)果卻徒勞無益。究其原因，就是沒有找對人。給送子觀音燒香求財、給財神爺磕頭求子，這不是犯糊涂嗎？可是，在大客戶銷售中，這樣的“糊涂蟲”不乏其例。因為，大客戶中的各路“神佛”是“隱身”的，要準(zhǔn)確地找到你該拜的”神佛“并不容易，你必須睜大雙眼、細心查訪，方能于“五步“之后見到”真佛”。
第一步分析客戶采購流程
案例描述1——A公司的采購
A公司是一家專業(yè)生產(chǎn)軸承的跨國企業(yè)，在國內(nèi)生產(chǎn)的軸承主要供應(yīng)上海通用、上海大眾、一汽大眾、神龍富康等轎車生產(chǎn)廠家，原材料依賴國外進口，成本較高。最近，A公司為了降低成本，決定采用公開招標(biāo)的方式，從中國本土選擇一家鋼鐵原材料供應(yīng)商。
公布招標(biāo)信息后，共有10家國內(nèi)鋼鐵企業(yè)及貿(mào)易商前來洽談。經(jīng)過技術(shù)部門的測定，A公司篩選了5家企業(yè)，寶鋼位列其中。針對5家企業(yè)的方案，A公司成立了項目小組（由技術(shù)、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、總經(jīng)辦等部門組成）。通過比較分析、價格談判，項目小組普遍認為寶鋼公司優(yōu)于其他競標(biāo)公司，提交評估報告供總經(jīng)理決策。最后A公司決定由寶鋼來承接該項目，并責(zé)成采購部對該項目進行跟蹤服務(wù)。
客戶內(nèi)部的采購流程分析
客戶內(nèi)部的采購流程如果不清晰，你就會像無頭蒼蠅一樣，不知道如何根據(jù)客戶的采購流程對客戶進行跟蹤。從上面的案例中不難看出大客戶的采購流程一般為：內(nèi)部需求→確立項目→收集信息→技術(shù)篩選→項目評估→最終決策→后續(xù)服務(wù)
銷售人員只有了解客戶的采購流程，并根據(jù)客戶所處的采購階段制定銷售方案，才能滿足客戶不同階段的不同要求。
銷售人員對應(yīng)的工作流程與目的
在客戶內(nèi)部一般要經(jīng)歷三個階段：采購部收集信息，初步篩選合作伙伴；項目小組評估分析，價格談判；項目決策者最后拍板定案。銷售人員明確客戶內(nèi)部的采購流程,根據(jù)項目進程側(cè)重與不同的人建立良好關(guān)系,對于項目進展非常有幫助。在大客戶銷售中,結(jié)果固然重要,但是只有做好每一個環(huán)節(jié)，才能取得好的結(jié)果。
第二步分析客戶組織架構(gòu)
案例描述2——IBM公司的鍵盤
B公司購買了一批電腦，各個部門對電腦非常滿意，但對IBM鍵盤有些爭議。D鍵盤生產(chǎn)廠家的銷售人員張三得知這一消息后，決定向這家企業(yè)推銷鍵盤?？蛻魹榇苏匍_了一次會議，專門討論更換鍵盤的事。參加會議的有總經(jīng)理辦公室主任、技術(shù)部門的工程師、市場部的小李、財務(wù)部的小黃和銷售部的小王。
各個部門表態(tài)如下：辦公室主任：大家每天都要用鍵盤工作，我們要爭取讓每一個人滿意。技術(shù)部門：這兩種鍵盤都不好。根據(jù)我們的維修報告，聯(lián)想公司鍵盤的故障率是最低的。市場部小李：D鍵盤聲音太大，市場部人多，煩也煩死了。HP鍵盤不錯，很安靜。財務(wù)部小黃：無論要哪家的鍵盤，最重要的是價格不能超過預(yù)算。銷售部小王：D公司的鍵盤手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且聲音比較好聽。在討論中，大家各抒己見，爭執(zhí)不下。最后，總經(jīng)理辦公室主任無奈地宣布：“算了，我們不要換了，還是用IBM鍵盤吧?！?/span>
分析客戶內(nèi)部的組織架構(gòu)
只有知道了客戶內(nèi)部的組織構(gòu)架，才能掌握各個部門之間的關(guān)聯(lián)性、相關(guān)度,才能根據(jù)組織構(gòu)架各個擊破，達成銷售。從上述案例中可以看出B公司企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)架，總經(jīng)理辦公室主任是非常關(guān)鍵的人物,其他各個部門的作用各不相同—銷售部與市場部關(guān)心使用情況,技術(shù)部關(guān)心維修,財務(wù)部關(guān)心預(yù)算,總經(jīng)理辦公室主任關(guān)心各部門之間的協(xié)調(diào)與利益最優(yōu)化。如果銷售人員在討論會前根據(jù)B公司的組織構(gòu)架，針對不同部門展開不同的工作，那么討論會可能就是另一種有利于銷售人員的結(jié)果。
| 步驟 | 內(nèi)部采購流程 | 銷售人員的計劃與安排 | 期望達成的目的 |
| 第一步 | 需求計劃的產(chǎn)生 | 接觸客戶，挖掘需求 | 激發(fā)需求，擴大銷售 |
| 第二步 | 確立采購方案 | 參與制訂采購標(biāo)準(zhǔn) | 確定項目優(yōu)勢 |
| 第三步 | 采購部門收集信息 | 提供信息，在客戶內(nèi)部培養(yǎng)“情報員” 建立客戶關(guān)系 | 了解競爭對手及客戶內(nèi)部關(guān)系 |
| 第四步 | 技術(shù)部門篩選 | 積極參與，建立技術(shù)優(yōu)勢 | 利用采購標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立門檻 |
| 第五步 | 項目小組評估 | 關(guān)系滲透與項目談判 | 建立評估優(yōu)勢，排除競爭對手 |
| 第六步 | 總經(jīng)理決策 | 樹立信心，高層互動 | 確定項目，贏得訂單 |
| 第七步 | 執(zhí)行 | 實施項目與跟蹤服務(wù) | 實現(xiàn)承諾，提升忠誠度 |
第三步 明確各個部門的職能
銷售部市場部技術(shù)部財務(wù)部
在大客戶銷售過程中，由于客戶內(nèi)部各個部門分工不同，關(guān)心的側(cè)重點也就不同。銷售人員只有了解客戶每個部門的職能，只有明確哪些部門是支持者、哪些部門是中立者、哪些部門是反對者，才能采取不同的策略“對癥施治”。
客戶內(nèi)部五個職能角色的關(guān)系分析
客戶內(nèi)部的各個職能部門大致可分為五種類型：經(jīng)濟型、技術(shù)型、使用型、財務(wù)型、教練型。
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五種買家 |
經(jīng)濟型(拍板人) |
技術(shù)型 |
使用型 |
財務(wù)型 |
教練型 |
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買家分析 |
1. 握有購買的財務(wù)決策權(quán)力 2. 有最后拍板權(quán) 3. 位居高位，難以掌控 |
1.通常是技術(shù)部門的人 2.對技術(shù)方面的問題把關(guān)負責(zé) 3.對商務(wù)條件不怎么關(guān)心 4.在技術(shù)上有否決權(quán)、建議權(quán) |
1.最終使用產(chǎn)品的人 2.他們的意見會給最終是否采購帶來一定的影響 |
1.希望預(yù)算不超過標(biāo)準(zhǔn) 2.通常是客戶內(nèi)部的財務(wù)主管 3.價格談判的主角之一 |
1.希望你拿到生意的人 2.通常是客戶內(nèi)部的人 3.可能具有多重身份的人 4.必須及早與其搞好關(guān)系的人 |
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關(guān)心重點 |
利益 性價比 |
可行性 技術(shù) 效果 |
使用方便 可操作性 |
價格 付款形式 |
滿足組織機構(gòu)的利益，同時滿足個人的利益 |
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角色職能 |
總經(jīng)理 項目決策人 |
技術(shù)部主管 建議權(quán) 否決權(quán) |
生產(chǎn)部主管 使用部門 使用權(quán)
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財務(wù)部主管 參與權(quán)
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采購部 辦公室 |
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角色分析 |
辦公室主任 |
技術(shù)部 |
市場部 銷售部 |
財務(wù)部
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總經(jīng)理辦公室主任 |
銷售人員需注意：在實際工作中，可能幾種類型的職能部門集于一個部門，甚至一個人。例如:民營企業(yè)可能是五種類型的職能部門集于老板一身,也有可能是兩三個職能部門只有一個人負責(zé)。另外，影響項目決策的角色有時不一定僅僅是這五種類型的部門,還可能是其他的角色,如項目決策人的秘書、老婆、親戚、小孩等。這就要求銷售人員在明晰各個職能部門的角色定位過程中，不能一概而論，而要隨機應(yīng)變。
案例描述３——主動出擊接近關(guān)鍵人物
黃巖公司是一家以機加工為主要業(yè)務(wù)的制造企業(yè)，擁有一批技術(shù)精湛、經(jīng)驗豐富的工程師和技術(shù)工人，且加工機械設(shè)備先進，其卓越的加工技能在業(yè)內(nèi)有口皆碑。最近該公司大客戶經(jīng)理丁力苦惱不已，因為其負責(zé)的老客戶玉環(huán)機械公司的一個投標(biāo)項目遲遲沒有回音。好幾家同類企業(yè)對這個項目虎視眈眈，準(zhǔn)備以超低價位奪標(biāo)。丁力前期已爭取到玉環(huán)機械公司采購部、技術(shù)部的支持，但這個項目由玉環(huán)機械公司的韓總親自負責(zé)，這兩個部門都不是關(guān)鍵部門。丁力得到的信息都是韓總正在評估中，對其他情況一概不知。
也就是說，丁力陷入了項目中期的“信息孤島”（前期溝通已經(jīng)沒有問題，方案已經(jīng)提交，客戶內(nèi)部一直處于項目評估狀況）。在大型項目的“信息孤島”期，銷售人員不能被動等待客戶通知，而要積極主動采取措施接近決策者，獲取影響中標(biāo)的有效信息，從而制訂有效策略。
在長期的合作過程中，丁力知道軍工企業(yè)一直是玉環(huán)機械公司的重點發(fā)展客戶，但是由于玉環(huán)機械公司的機械設(shè)計人力資源不到位，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的不足制約了他們和目標(biāo)客戶的合作。為了接近韓總，丁力讓黃巖公司的技術(shù)人員給玉環(huán)機械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黃巖公司和玉環(huán)機械公司技術(shù)項目深度合作的倡議。
當(dāng)技術(shù)部把丁力的提案交給韓總時，韓總特別高興，當(dāng)天就約見丁力商談技術(shù)項目深度合作的事情。在交談中丁力了解到，這次項目招標(biāo)中，玉環(huán)機械公司除了價格，更看重合作伙伴提供給他們的技術(shù)服務(wù)，他們對黃巖公司提供的技術(shù)服務(wù)非常滿意。至此，丁力懸著的心才算落地了。最終黃巖公司以高于競爭對手5%的價格中標(biāo)。
第五步找到關(guān)鍵人物，一錘定音
案例描述4——俘獲決策者的心
江淮集團是安徽省非常有名的一家大型企業(yè)，幾年前在一個150萬元的信息化軟件工程招標(biāo)項目中卻輸給了當(dāng)?shù)匾患也恢男」?。競?biāo)失敗的原因不是價格、服務(wù)、品質(zhì)，而是對方攻克了負責(zé)那次招標(biāo)的副總經(jīng)理。原來，在得知那次招標(biāo)的負責(zé)人是客戶的副總經(jīng)理王先生后，競爭對手劉小姐就通過客戶的員工聯(lián)系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，從王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。王先生剛下飛機，就看見一個服務(wù)生高舉美觀大方的接機牌，上邊寫著自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服務(wù)生把王先生安排到了五星級豪華客房。緊接著，王先生又收到“一位朋友”歡迎他到上海的花籃。當(dāng)然了，這一切都是江淮集團的競爭對手劉小姐的安排。
在王先生辦完事情的那天下午，劉小姐給王先生打電話說明了這個安排，希望能認識王先生，并表示希望王先生允許他們公司的技術(shù)人員到王先生所在的公司進行技術(shù)交流。劉小姐隨后還帶領(lǐng)王先生觀看了他最喜歡的話劇——《茶館》。兩天后，王先生返程時劉小姐又安排車把王先生送到了機場。臨走時，王先生很痛快地答應(yīng)了技術(shù)交流的事情。在整個項目運作過程中，各個協(xié)同部門都感覺到了副總經(jīng)理王先生的傾向性，所以劉小姐很順利地拿下了那個150萬元的訂單。通過本文列舉的幾個案例不難發(fā)現(xiàn)，在大客戶銷售中，銷售人員只有在分析客戶內(nèi)部采購流程、組織架構(gòu)，明確各自的職能的基礎(chǔ)上，在關(guān)鍵時刻主動出擊、獲取有效信息，主攻關(guān)鍵部門、關(guān)鍵人物，才能有更大的取勝把握。
