如何擴(kuò)大市場(chǎng)份額（一）:教你四招絕活
點(diǎn)擊次數(shù)：22962發(fā)布時(shí)間：2015-3-25 15:19:51
那么，什么是相對(duì)市場(chǎng)份額？即企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與同行業(yè)中最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額之比。當(dāng)一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)份額最大時(shí)，或者說是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，相對(duì)市場(chǎng)份額就是本企業(yè)市場(chǎng)份額與市場(chǎng)中第二大企業(yè)的市場(chǎng)份額之比。實(shí)際上，相對(duì)市場(chǎng)份額這個(gè)概念也是很有現(xiàn)實(shí)意義的，但被很多企業(yè)做市場(chǎng)分析給忽略了。
那么，通過市場(chǎng)份額指標(biāo)能讀出什么呢？至少具有三點(diǎn)意義：一是能直接反映企業(yè)所提供的產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的滿足程度；二是能表明企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的地位。所謂市場(chǎng)地位，是指企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品在其所有滲透區(qū)域內(nèi)的綜合市場(chǎng)占有率，或指在主營(yíng)產(chǎn)業(yè)中的排名次序。市場(chǎng)地位越高，表明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與營(yíng)銷能力越強(qiáng)；三是說明企業(yè)擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)張能力，能夠搶占更大的市場(chǎng)空間。
市場(chǎng)份額是企業(yè)非常關(guān)注的關(guān)鍵性指標(biāo)，市場(chǎng)份額與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)，更與企業(yè)贏利能力有關(guān)。于是是對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)，提升市場(chǎng)份額的任務(wù)則是營(yíng)銷的重中之重。我們來看下面四招絕活。
第一招：產(chǎn)品創(chuàng)新增加市場(chǎng)份額
產(chǎn)品是企業(yè)征戰(zhàn)市場(chǎng)核心利器，市場(chǎng)份額的獲取要依賴于產(chǎn)品被市場(chǎng)認(rèn)可。產(chǎn)品被市場(chǎng)接受的過程，實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)在市場(chǎng)上擴(kuò)張的過程。當(dāng)一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上逐漸老化，即將走完產(chǎn)品的生命周期，那么市場(chǎng)份額就會(huì)逐步下降。尤其是當(dāng)產(chǎn)品步入成熟期后，市場(chǎng)份額的下滑態(tài)勢(shì)就會(huì)呈現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)必須有一個(gè)合理的產(chǎn)品組合，形成合理的產(chǎn)品梯隊(duì)，讓完成市場(chǎng)使命而即將退出市場(chǎng)的產(chǎn)品有“接班人”，這樣有利于完成對(duì)客戶群體的轉(zhuǎn)移與“交接”。
實(shí)際上，無論是在市場(chǎng)繁榮時(shí)期，還是市場(chǎng)不景氣時(shí)期，產(chǎn)品創(chuàng)新都是保持或擴(kuò)大市場(chǎng)占有的秘密武器之一。在市場(chǎng)繁榮時(shí)期自不必說，而在市場(chǎng)不景氣時(shí)期，產(chǎn)品創(chuàng)新的價(jià)值性依舊很大。創(chuàng)新是戰(zhàn)勝危機(jī)的絕佳武器，越是困難越要相信創(chuàng)新的力量。企業(yè)必須清楚，企業(yè)投資于產(chǎn)品開發(fā)與研究，即產(chǎn)品創(chuàng)新也可以獲得回報(bào)。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于衰弱狀態(tài)時(shí)，新產(chǎn)品或經(jīng)過改進(jìn)的產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)更具吸引力及影響力。
并且，企業(yè)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新，就更容易獲得市場(chǎng)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。早在1986年，Urban等人對(duì)34大類日常消費(fèi)品的研究表明，產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)作為市場(chǎng)第一進(jìn)入者，市場(chǎng)第二進(jìn)入者的平均市場(chǎng)份額只有它的71％，而第三進(jìn)入者的市場(chǎng)份額只有它的58％。縮短產(chǎn)品創(chuàng)新周期（從新產(chǎn)品構(gòu)想到投產(chǎn)的時(shí)間能延長(zhǎng)產(chǎn)品銷售的有效時(shí)間），有可能使企業(yè)占有更多的市場(chǎng)份額，增加企業(yè)贏利的可能性。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家利特爾的研究也表明，一種新產(chǎn)品推向市場(chǎng)晚六個(gè)月，將導(dǎo)致其整個(gè)壽命周期內(nèi)利潤(rùn)降低15％―27％，而且隨產(chǎn)品壽命周期縮短，相對(duì)損失愈多？梢，從企業(yè)最終獲得的角度來看，領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)也高于后進(jìn)入者。所以，積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新并適時(shí)投放市場(chǎng)，有利于企業(yè)獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。
其實(shí)，有很多企業(yè)即便在市場(chǎng)不景氣時(shí)期，亦推出新產(chǎn)品，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有？匆粋(gè)來自其他行業(yè)的案例：德國(guó)大眾汽車公司是歐洲最大汽車生產(chǎn)商，盡管受到全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不利影響，但大眾公司在2008財(cái)年凈收入仍增長(zhǎng)15.4%。大眾公司通過推出高爾夫、福克斯等多款經(jīng)濟(jì)型轎車在市場(chǎng)上取得成功，使大眾能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地適應(yīng)市場(chǎng)的不利變化，并成為大眾鞏固與擴(kuò)大市場(chǎng)份額發(fā)揮了重要作用。
第二招：低價(jià)策略增加市場(chǎng)份額
價(jià)格既具有戰(zhàn)略性，又具有策略性，是一個(gè)很復(fù)雜也很敏感的問題。定價(jià)可以是有效的促銷工具，又可以是很鋒利的競(jìng)爭(zhēng)武器。低價(jià)信號(hào)對(duì)買方管用，所以對(duì)賣方也管用。通過有效的價(jià)格操作，依然有利于企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
在市場(chǎng)繁榮時(shí)期，往往是企業(yè)會(huì)以低價(jià)求得銷售上量的關(guān)鍵時(shí)期，即以低價(jià)快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透與擴(kuò)張階段。即便是在市場(chǎng)衰退與蕭條時(shí)期，價(jià)格也未必像市場(chǎng)繁榮時(shí)期那樣靈驗(yàn)，但是依舊“好使”。
在市場(chǎng)低迷的形勢(shì)下，降價(jià)更容易被當(dāng)作挽救市場(chǎng)份額的法寶來使用。但是，降價(jià)未必是一個(gè)上好的決策。這樣做有很多負(fù)面影響，諸如會(huì)帶來市場(chǎng)的進(jìn)一步徘徊與觀望、降低企業(yè)贏利能力、導(dǎo)致市場(chǎng)產(chǎn)生依賴性等等。相反地，那些在商業(yè)模式上能夠?qū)Φ蛢r(jià)提供有效支持的企業(yè)，通過靈活的價(jià)格調(diào)整，卻實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。
對(duì)于主動(dòng)降價(jià)的企業(yè)，關(guān)鍵是擁有足夠的“降價(jià)資本”，諸如因新技術(shù)采用、資源壟斷性占有或產(chǎn)銷規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的成本優(yōu)勢(shì)，或者說總成本領(lǐng)先，更重要的是有些企業(yè)以“低價(jià)”為核心的商業(yè)模式支撐。對(duì)于這些企業(yè)來說，“低價(jià)”已成為其最大賣點(diǎn)，并且成為經(jīng)營(yíng)的主旋律。像微波爐行業(yè)的格蘭仕、家電零售領(lǐng)域的國(guó)美，以及日用百貨領(lǐng)域的沃爾瑪，“低價(jià)”已經(jīng)成為一種模式，并把低價(jià)常態(tài)化。
因此，對(duì)于那些缺乏成本及價(jià)格優(yōu)勢(shì)支撐的企業(yè)，通過“價(jià)格戰(zhàn)”擴(kuò)大市場(chǎng)份額往往不可取，這必然會(huì)使企業(yè)犧牲很多利益，即便換來了市場(chǎng)份額，可能也不劃算。世界零售第一巨頭沃爾瑪在2008年以來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。雖然消費(fèi)者手頭很緊并壓縮生活支出，但沃爾瑪依然能夠通過平價(jià)策略使其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。
沃爾瑪同時(shí)還對(duì)商品進(jìn)行了改進(jìn)，很快麥莉塞勒斯的服飾品牌會(huì)登陸沃爾瑪，并且開展“項(xiàng)目影響”的重組計(jì)劃，來吸引更多的新顧客。根據(jù)咨詢公司Customer Growth Partners總裁克雷格約翰遜的評(píng)估，自2009年1月份以來，沃爾瑪在美國(guó)3萬億美元的零售市場(chǎng)中的份額已經(jīng)從去年同期的10.5%逐漸上升到11.3%。約翰遜還指出：“這是一個(gè)很大的增長(zhǎng)，在市場(chǎng)份額增長(zhǎng)中是不多見的。”
在沃爾瑪召開的年會(huì)上，歡慶市場(chǎng)份額的提升成為一項(xiàng)重要內(nèi)容。實(shí)際上，市場(chǎng)不景氣時(shí)期，有些企業(yè)市場(chǎng)份額上升，就必然有企業(yè)市場(chǎng)份額縮減。在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，這個(gè)結(jié)論未必正確。但在市場(chǎng)低迷時(shí)期，完全可以下這個(gè)結(jié)論。
就拿家樂福來說，其2008年財(cái)報(bào)顯示，2008年家樂福盈利銳減45%，并且市場(chǎng)份額下滑。2009年，為抑制市場(chǎng)份額及利潤(rùn)下滑，家樂福將動(dòng)用6億歐元，通過降價(jià)、重新考慮集團(tuán)的折扣促銷策略、增加自有品牌商品供應(yīng)量并且與顧客進(jìn)行更好的溝通等方式來穩(wěn)定市場(chǎng)。在市場(chǎng)不景氣下，就是容易出現(xiàn)這種景象：幾家歡樂幾家愁。
第三招：品牌并購(gòu)增加市場(chǎng)份額
企業(yè)通過品牌并購(gòu)，可以獲得有價(jià)值的市場(chǎng)資源，并可實(shí)現(xiàn)增加市場(chǎng)份額的目標(biāo)。當(dāng)然，主要是并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)品牌與渠道品牌。可以說，品牌并購(gòu)對(duì)于企業(yè)獲得市場(chǎng)份額增長(zhǎng)來說，往往比其他方式效率最高。不過，品牌并購(gòu)?fù)婕暗绞袌?chǎng)整合問題，并且往往是這樣一個(gè)結(jié)果：“1+1<2”。但是，這依然很高效了。
尤其是在市場(chǎng)低谷時(shí)期進(jìn)行品牌并購(gòu)，對(duì)于那些有實(shí)力的企業(yè)來說是絕佳選擇。當(dāng)然，并購(gòu)對(duì)象可以是渠道商，也可以是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這都有利于企業(yè)提升市場(chǎng)份額。另外，企業(yè)通過并購(gòu)也是企業(yè)消滅敵人、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最好辦法之一。有一句名言說得好，“如果打不過它，就加入它”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在困難時(shí)期，也會(huì)變得聰明、變得很乖，在打不過對(duì)方時(shí)，往往就會(huì)投入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱。把自己賣一個(gè)好價(jià)錢，也是一個(gè)很不錯(cuò)的歸宿，總比企業(yè)破產(chǎn)或倒閉要好。
實(shí)際上，很多企業(yè)都鎖定在市場(chǎng)低迷時(shí)期來擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以改變自己的市場(chǎng)地位。諸如20世紀(jì)50年代，控制中東石油資源的西方七大石油公司中，殼牌是最小的一個(gè)，它就是通過逆周期現(xiàn)金并購(gòu)才脫穎而出。再如，聯(lián)想集團(tuán)也有此戰(zhàn)略。楊元慶在2008年接受媒體采訪時(shí)表示，聯(lián)想對(duì)其在全球市場(chǎng)份額和排名不滿意，考慮重啟并購(gòu)策略，以提升全球市場(chǎng)份額。
不過，通過并購(gòu)或許可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，但卻未必可以增加企業(yè)的贏利能力。這也是在提醒企業(yè)并購(gòu)要謹(jǐn)慎，弄清楚究竟為什么而并購(gòu)。諸如美國(guó)制罐公司，曾經(jīng)打敗了眾多對(duì)手，擁有了美國(guó)金屬器皿80％的市場(chǎng)份額。然后，它希望借助其基本壟斷的市場(chǎng)份額來控制行業(yè)價(jià)格。
可是，當(dāng)企業(yè)將價(jià)格上漲 25％的時(shí)候，就迅速就丟掉了30％的市場(chǎng)份額，它認(rèn)為自己的控制力度不夠。于是，繼續(xù)不斷地收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可是每次價(jià)格都很快回到?jīng)]有提價(jià)前的薄利水平，而不斷的收購(gòu)導(dǎo)致其債務(wù)開始堆積如山。
第四招：混水摸魚擴(kuò)大市場(chǎng)份額
在任何時(shí)期、任何行業(yè)都會(huì)有一些因競(jìng)爭(zhēng)而敗退甚至潰不成軍的企業(yè)，還有一些已經(jīng)倒地“死掉”的企業(yè)。當(dāng)然，也會(huì)存在這種情況，在一些企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)收縮經(jīng)營(yíng)過程中往往會(huì)丟掉部分甚至全部市場(chǎng)份額，并且這部分市場(chǎng)份額的總量未必是很小。
當(dāng)然，這些被遺失的市場(chǎng)份額很可能會(huì)落入到其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手里。這給我們以啟示，對(duì)于具有市場(chǎng)擴(kuò)張能力的企業(yè)，如果及時(shí)發(fā)現(xiàn)并采取積極措施，或許可以把這些市場(chǎng)份額“撿”起來。在這種情況下，營(yíng)銷成本往往很低，甚至可以撿到“免費(fèi)大餐”。如此行事，企業(yè)可以少花或者免去市場(chǎng)教育成本。
那么，企業(yè)如何獲得這部分被遺棄的市場(chǎng)份額呢？可考慮下述三個(gè)策略：
一是籠絡(luò)人才。針對(duì)正在市場(chǎng)上消亡或者已經(jīng)消亡的企業(yè)，除了采取并購(gòu)措施外，企業(yè)還可以采取召集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“舊部”的辦法，即啟用曾經(jīng)服務(wù)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷人才，重新把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手丟掉的市場(chǎng)份額“撿”起來。要知道，“人在市場(chǎng)在”并不是一個(gè)神話。
二是移花接木。企業(yè)采取恰當(dāng)?shù)拇黉N策略，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶群吸引并轉(zhuǎn)移到自己這里來。諸如向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶發(fā)出號(hào)召，以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的老產(chǎn)品或問題產(chǎn)品來換取本企業(yè)的新產(chǎn)品，這樣有利于吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶做出品牌轉(zhuǎn)換。
三是見縫插針。當(dāng)企業(yè)看到市場(chǎng)有機(jī)會(huì)，就立即把“腳”插進(jìn)去。在過去幾年，我們看到很多企業(yè)可謂危機(jī)頻發(fā)，諸如肯德基“蘇丹紅事件”、光明牛奶“回爐奶事件”等。我們總是能看到這樣的一幕，當(dāng)一家企業(yè)“有難”之時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往會(huì)站出來，強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品如何如何之好。既是炒作，又是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額之舉。如此行事，無疑是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的屁股上狠狠地捅上一刀。在讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到痛的同時(shí)，更收獲了原本屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。
