很多企業(yè)的失敗，不是因?yàn)槠髽I(yè)的管理不好，也不是因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)力量不強(qiáng)，最大的可能是企業(yè)的戰(zhàn)略錯(cuò)了，錯(cuò)誤的估計(jì)形勢(shì)，或者忽視形勢(shì)的變化，最后喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要做好卡位戰(zhàn)略，以下四類形式一定要引起我們企業(yè)的重視：

圖 企業(yè)必須注意的各種形勢(shì)

企業(yè)必須注意的四類形勢(shì)：

第一類形勢(shì)是宏觀形勢(shì)。

宏觀形勢(shì)是對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展方向、戰(zhàn)略具備重要影響的外部形勢(shì)，包括全球發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)家政策、人口發(fā)展趨勢(shì)、金融環(huán)境、勞動(dòng)關(guān)系的變化等。

日本汽車成功打入歐美市場(chǎng)正是看清了宏觀形勢(shì)。

很多人驚嘆于日本的小汽車長(zhǎng)驅(qū)直入歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，實(shí)際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺的情況下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)盡量開發(fā)小型節(jié)油汽車。

20世紀(jì)60年代末，美國(guó)汽車工業(yè)的“三巨頭”--通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同的作出集中生產(chǎn)體積大、耗油多的小汽車的決策。

然而在不久之后爆發(fā)的“石油危機(jī)”的侵襲下，這三家企業(yè)正在實(shí)施的戰(zhàn)略計(jì)劃被沖得支離破碎，根本應(yīng)付不了市場(chǎng)的突變。歐洲市場(chǎng)也是類似的情況。

此時(shí)，日本將早已研制好的輕型節(jié)油小汽車大量投放歐美市場(chǎng)，它們?nèi)玺~得水，一舉攻占了歐洲和美國(guó)市場(chǎng)，并登上了世界小轎車市場(chǎng)霸主地位。

第二類形勢(shì)是行業(yè)形勢(shì)。

行業(yè)形勢(shì)影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略方向。包括行業(yè)政策、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化、重大的技術(shù)變化及消費(fèi)者需求的改變等。

第三類形勢(shì)是企業(yè)形勢(shì)。

企業(yè)形勢(shì)來自企業(yè)內(nèi)部，能夠直接影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。包括企業(yè)的財(cái)務(wù)形勢(shì)、現(xiàn)金流狀況，企業(yè)的重大項(xiàng)目、重大產(chǎn)品的狀況，企業(yè)客戶關(guān)系的變化，以及企業(yè)對(duì)未來的儲(chǔ)備。

與宏觀形勢(shì)和行業(yè)形勢(shì)不同，企業(yè)形勢(shì)是企業(yè)自己能夠把握和控制的。

第四類形勢(shì)是突發(fā)形勢(shì)。

外部的大規(guī)模突發(fā)事件、產(chǎn)品危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、重大輿情、人事危機(jī)這類突發(fā)形勢(shì)。企業(yè)利用的好，可以帶來重大收益，企業(yè)利用的不好，可以導(dǎo)致重大損失。

突發(fā)形勢(shì)的特點(diǎn)就是突然性，它需要企業(yè)快速反應(yīng)應(yīng)對(duì)。

相信大家都還記得中美史克PPA事件。

2000年11月，國(guó)家藥品監(jiān)督和管理局發(fā)布的一則《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品。

史克公司的兩個(gè)主打產(chǎn)品康泰克和康得正含有這種成分。康泰克在過去的十年多，占據(jù)感冒藥非處方藥市場(chǎng)份額的40%，這樣以來，康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產(chǎn)制造商史克公司。

當(dāng)整個(gè)事件發(fā)生后，史克處理危機(jī)時(shí)的表現(xiàn)被作為了企業(yè)今后在處理類似突發(fā)形勢(shì)的典范。

史克妥善做好了危機(jī)公關(guān)，由于扣住了處理大股東、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工關(guān)系這四大命門，所以順利的度過了危機(jī)，為后來新康泰克的復(fù)出創(chuàng)造了條件。