【案例】AB與JR公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控

AB集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控

江蘇AB集團(tuán)是一家大型客車(chē)制造企業(yè)。該公司以汽保系列產(chǎn)品起家；2012年開(kāi)始進(jìn)入大型客車(chē)制造行業(yè)。AB集團(tuán)為迅速搶占全國(guó)市場(chǎng)，在全國(guó)各地分設(shè)代理商，建立其較為系統(tǒng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。但隨著“三龍一通”為代表的大型客車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日異加劇；AB集團(tuán)代理商渠道暴露出以下幾點(diǎn)問(wèn)題：

1、部分代理商“掛羊頭賣(mài)狗肉”，名義上是AB集團(tuán)的代理商，其實(shí)主要精力放在銷(xiāo)售其他同類(lèi)產(chǎn)品上。銷(xiāo)售量急劇萎縮。

2、某些代理商經(jīng)銷(xiāo)AB牌客車(chē)一段時(shí)間之后，收效不大喪失信心；紛紛開(kāi)始轉(zhuǎn)向其他汽車(chē)的銷(xiāo)售。將AB牌客車(chē)僅僅作為附帶品。有客戶主動(dòng)問(wèn)起，才作些介紹。不作主動(dòng)推廣。

3、還有些代理商取得AB牌客車(chē)的代理商權(quán)，僅僅是為了維持住自己經(jīng)營(yíng)的其他課程免遭AB牌客車(chē)的沖擊。在日常經(jīng)營(yíng)中，故意壓制AB牌客車(chē)的銷(xiāo)售。

AB牌客車(chē)被擠出十強(qiáng)之外，年銷(xiāo)售量?jī)H僅在1000臺(tái)左右。市場(chǎng)拓展始終步履艱難。

針對(duì)以上大客戶營(yíng)銷(xiāo)管理癥結(jié)，AB集團(tuán)決定代理商渠道重建和調(diào)整。策略如下：

1、依據(jù)區(qū)域范圍和城市規(guī)模；對(duì)代理商進(jìn)行分類(lèi)；對(duì)一級(jí)，二級(jí)和三級(jí)代理商分別制定了不同的最低銷(xiāo)售指標(biāo)。未完成銷(xiāo)售指標(biāo)的公司取消返利政策和人員支持。

2、代理商AB牌客車(chē)的代理商不得同時(shí)經(jīng)營(yíng)其他同類(lèi)產(chǎn)品。如已在經(jīng)營(yíng)其他同類(lèi)產(chǎn)品的，必須在三個(gè)月內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。否則將終止經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議。

3、對(duì)三個(gè)不同等級(jí)的代理商在銷(xiāo)售人員的配備數(shù)量，資金投入等方面作了基本要求。達(dá)不到公司要求的，將不能享受公司一級(jí)代理權(quán)。

通過(guò)對(duì)代理商要求的提高，逼著一批不合格的代理商退出代理商隊(duì)伍。AB集團(tuán)150多家代理商，迅速減少到45家。大批不合格代理商的退出，為AB集團(tuán)新一輪的渠道重建贏得空間。淘汰不合格的代理商會(huì)在短時(shí)間內(nèi)對(duì)銷(xiāo)售量產(chǎn)生影響，但對(duì)公司全局而言，無(wú)異于是置死地而后生。

AB集團(tuán)的代理商調(diào)整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，為保留下的代理商讓出了足夠的空間。保留下的代理商銷(xiāo)售量有了明顯提升。增強(qiáng)了代理商的信心。第二、AB集團(tuán)大張旗鼓對(duì)渠道進(jìn)行整合，在客車(chē)行業(yè)內(nèi)引起震動(dòng)；讓代理商看到了AB集團(tuán)變革的決心。

AB集團(tuán)同時(shí)對(duì)渠道作了如下管控：

1、確立了西南，華南和西部地區(qū)為公司的重點(diǎn)市場(chǎng)。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱地區(qū)和二三線城市的大力度開(kāi)發(fā)，確立AB牌客車(chē)的局部?jī)?yōu)勢(shì)。

2、對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)，AB牌公司采取企業(yè)，代理商和客戶三位一體的經(jīng)營(yíng)模式。具體說(shuō)：AB集團(tuán)在各重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立辦事處，配合代理商的市場(chǎng)推廣；代理商組建專(zhuān)業(yè)公司拓展市場(chǎng)；客戶作為AB集團(tuán)兼職銷(xiāo)售員，凡介紹新客戶的，公司給予優(yōu)惠措施和獎(jiǎng)勵(lì)政策。

3、對(duì)非重點(diǎn)市場(chǎng)代理商采取行業(yè)代理制。根據(jù)公交公司，旅游公司，企業(yè)單位和政府部門(mén)等分設(shè)代理商。利用代理商的資源優(yōu)勢(shì)，搶占部門(mén)行業(yè)渠道。

AB集團(tuán)的渠道調(diào)整和整合收到了良好的效果，銷(xiāo)售量突破2000輛。2008年AB牌客車(chē)擠入中國(guó)十大客車(chē)銷(xiāo)售企業(yè)。

JR公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控

JR公司的銷(xiāo)售總監(jiān)江偉出差一趟湖北武漢后心中特別惱火。湖北武漢的唐老板一連給他出了三個(gè)難題：

一、要求增加20萬(wàn)的授信額度。理由是公司今年新增25%的銷(xiāo)售指標(biāo)，理當(dāng)增加相應(yīng)的授信額度。

二、給武漢市場(chǎng)增加5%的銷(xiāo)售費(fèi)用。理由是同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)投入費(fèi)用都加大。唐老板在武漢地板市場(chǎng)的門(mén)店費(fèi)用也大幅度提高。公司不增加費(fèi)用比例，他今年難以維持。

三、要求新增三個(gè)業(yè)務(wù)人員，以配合其對(duì)武漢周邊市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。

第一第二條件肯定是難以滿足的；公司今年市場(chǎng)費(fèi)用偏緊，在武漢市場(chǎng)難以有更大滿足。增加授信額度那是更不可能。公司還在強(qiáng)調(diào)縮減應(yīng)收款比例呢。但江偉未答應(yīng)其條件，唐老板以各種理由拖著就是不打款發(fā)貨。比較唐老板年銷(xiāo)售額有二千多萬(wàn)元。是JR公司的重要客戶。

江偉的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控解決之道

江偉思考了一個(gè)晚上，擬定出了一套應(yīng)對(duì)方案。第二天一早就給唐老板打去了電話:“唐老板：你提出的三點(diǎn)要求我向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)過(guò)了，關(guān)于增加授信額度和促銷(xiāo)力度的問(wèn)題，公司沒(méi)有先例，還得討論一下。增加銷(xiāo)售人員的事，領(lǐng)導(dǎo)同意了。這幾天就可落實(shí)到位�！�

唐老板在另一頭打著哈哈：“真不好意思，讓江總監(jiān)為難了。我也不是刁難公司，只是我現(xiàn)在的日子不好過(guò)。我現(xiàn)在也是應(yīng)收款已達(dá)堆，幾年前做的幾個(gè)項(xiàng)目，款還沒(méi)收回了呢。資金吃緊呢。等我賬面上寬松一點(diǎn)，馬上給公司打款發(fā)貨。我們合作多年，我們兄弟間的感情還是要講的。”

唐老板的態(tài)度在江偉的預(yù)料之中，也沒(méi)多加理論就掛了電話。江偉與負(fù)責(zé)湖北市場(chǎng)的小張打通了電話，布置了以下三項(xiàng)任務(wù)：

一、在武漢新招兩名區(qū)域經(jīng)理，加強(qiáng)武漢市場(chǎng)的銷(xiāo)售工作。在新人沒(méi)到位之前，在別的市場(chǎng)抽調(diào)兩名過(guò)去，抓緊做好現(xiàn)階段的工作。

二、小張親自帶隊(duì)，將武漢代理商唐老板的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查清楚。

三、爭(zhēng)取半個(gè)月后，召開(kāi)一次分銷(xiāo)商的訂貨聯(lián)誼會(huì)。

半個(gè)月后，武漢周?chē)囊恍┨评习宓姆咒N(xiāo)商以及一些終端零售商們都聚集在武漢。江偉親自到場(chǎng)，并推出了10%的優(yōu)惠政策。JR公司在湖北地位還是有不錯(cuò)的影響力。各分銷(xiāo)商和零售商訂貨踴躍。當(dāng)天訂貨量超過(guò)四百多萬(wàn)元。一些周?chē)匚坏姆咒N(xiāo)商特別提出要成為公司的一級(jí)代理商。江偉答應(yīng)考慮。

訂貨會(huì)后，唐老板坐不住了。電話打給了江偉：“江總監(jiān)：你們做事也太不講規(guī)則了。那些都是我這么多年來(lái)辛辛苦苦開(kāi)出的分銷(xiāo)商呀。你們?cè)趺茨苓^(guò)河拆橋呢？”江偉不動(dòng)神色地說(shuō)：“唐老板！讓你發(fā)貨，你說(shuō)你資金緊張，下面早就斷貨了，你讓我怎么辦？武漢市場(chǎng)還要不要？我也是被你逼得不得以而為之�！碧评习迥樕蠏觳蛔×耍骸澳悄銈兇蛩憬酉聛�(lái)怎么辦？”江偉反問(wèn)道：“那要看你怎么辦了？武漢的市場(chǎng)我還給你保留著，那些分銷(xiāo)商的匯款都掛在你的賬面上。多出的利潤(rùn)扣出訂貨會(huì)的費(fèi)用，一分不少都返給你。接下來(lái)的市場(chǎng)怎么做，關(guān)鍵看你的了。

唐老板送了口氣，滿臉堆笑地說(shuō)：“江總監(jiān)！太感激了。你放心，我今天就打款二百萬(wàn)到公司。這類(lèi)的事情再也不會(huì)發(fā)生�！�

JR公司武漢的渠道模式未進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整，但江偉花大力氣加大對(duì)分銷(xiāo)渠道和終端用戶的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。當(dāng)年度超額完成了指標(biāo)。

分析：

從以上AB與JR公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中，我們可以發(fā)現(xiàn)：

在AB公司中，針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管控，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、渠道商取得產(chǎn)品的代理權(quán)，卻未全力去做。其目的在于保存所經(jīng)營(yíng)其他競(jìng)品的市場(chǎng)份額。

2、就算有些渠道商能夠配合，但動(dòng)力不足，公司沒(méi)有很好的政策支持。

從AB公司的做法中，我們看出他們的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控之道：

（1）設(shè)立一個(gè)短期銷(xiāo)售目標(biāo)。在一至三個(gè)月，未完成銷(xiāo)售指標(biāo)；就取消其經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。

（2）故意與其他后備客戶接觸，做出公司預(yù)備調(diào)整代理商的假象，給代理商壓力。

（3）對(duì)準(zhǔn)備調(diào)整掉的代理商，故意給他設(shè)立苛刻的條件，逼其主動(dòng)放棄。

在JR公司中，針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)渠道的管控，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：

1、渠道商店大欺客，依據(jù)銷(xiāo)售量大；處處要挾廠家。

2、渠道商不服管理，不執(zhí)行公司制定的各項(xiàng)銷(xiāo)售政策。

3、渠道商以銷(xiāo)量要要挾廠家給予促銷(xiāo)政策或增加授信額度。

4、渠道商動(dòng)不動(dòng)就停止合作進(jìn)行威脅，逼迫廠家讓步。

從JR公司的做法中，我們看出他們的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控之道：

（1）通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的走訪全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的終端用戶作全面的調(diào)研。

（2）用廠方，代理商，終端三方協(xié)議的方式將關(guān)系固定下來(lái)。

（3）廠家以終端服務(wù)來(lái)控制用戶來(lái)制約住代理商。

IMSC總結(jié)：

從AB公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點(diǎn)：

1、以嚴(yán)格的代理商管控制度來(lái)逼迫不合格代理商退出。以避免激發(fā)與代理商之間的矛盾。

2、對(duì)保留下的代理商按照公司的銷(xiāo)售規(guī)劃和策略進(jìn)行調(diào)整；以空間換銷(xiāo)售量，增強(qiáng)代理商的信息。

3、渠道整合，確立重點(diǎn)市場(chǎng)。把資源集中，尋求重點(diǎn)市場(chǎng)，重點(diǎn)突破，形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。

AB公司管控渠道的要領(lǐng)在于：先收再放。先收縮戰(zhàn)線，再聚集資源，做重點(diǎn)突破。最重要點(diǎn)就是于控制，代理商渠道整合的著眼點(diǎn)也在于加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。利用競(jìng)品的薄弱環(huán)節(jié)，來(lái)確立之間的優(yōu)勢(shì)。

從JR公司的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點(diǎn)：

1、渠道商敢與廠方叫板，不過(guò)依仗著對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分銷(xiāo)商中。尤其是銷(xiāo)量大的代理商，主要是通過(guò)分銷(xiāo)商來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的。而分銷(xiāo)商實(shí)力相應(yīng)薄弱比較容易控制。通過(guò)控制二批商來(lái)控制代理商。

2、銷(xiāo)售人員通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的走訪全面了解到產(chǎn)品的各個(gè)出處。對(duì)代理商所管轄的二批商作全面的調(diào)研。用廠方，代理商，二批商三方協(xié)議的方式，把三者的關(guān)系固定下來(lái)。若代理商不管任何原因，不能及時(shí)給二批商供貨；廠家都有權(quán)直接給二批商供貨。以此造成聲勢(shì)來(lái)約束代理商。穩(wěn)固住企業(yè)對(duì)渠道的控制力。通過(guò)控制二批來(lái)控制代理商，控制銷(xiāo)售終端來(lái)控制二批。

JR公司管控渠道的要領(lǐng)在于：管控渠道，講究的攻其一點(diǎn)，受力的卻是第二點(diǎn)。對(duì)那些實(shí)力很強(qiáng)的代理商，硬對(duì)硬只會(huì)把事情弄僵。避免正面交鋒，招法飄忽不定，卻讓對(duì)方確實(shí)感到壓力。

從以上內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果AB與JR公司如果沒(méi)有很好的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控方法，那么企業(yè)后果將不堪設(shè)想，由此我們可以發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)管控對(duì)于企業(yè)的影響究竟有多重要。