大客戶營(yíng)銷管理作為企業(yè)的一種長(zhǎng)期的、具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)管理行為，需要全體員工在價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，需要相應(yīng)的組織和流程變革的支持，需要企業(yè)家和管理者行為的轉(zhuǎn)型與能力的提升。通過多年的咨詢實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在推行大客戶營(yíng)銷管理的過程之中，還存在以下幾個(gè)方面的問題。

1、大客戶營(yíng)銷管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

大客戶本質(zhì)上是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性客戶，大客戶營(yíng)銷管理的精髓在于通過與客戶形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以贏得雙向的長(zhǎng)期價(jià)值。所謂雙向的長(zhǎng)期價(jià)值，一方面是指企業(yè)要從客戶身上獲得終身的長(zhǎng)期價(jià)值；另一方面，企業(yè)要通過持續(xù)的產(chǎn)品服務(wù)，不斷地給客戶提供長(zhǎng)期的持續(xù)價(jià)值，以贏得客戶的忠誠(chéng)。因此它有三個(gè)最基本的目標(biāo)：

1、通過大客戶營(yíng)銷管理，形成差異化，獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、以持續(xù)的個(gè)性化產(chǎn)品與服務(wù)，贏得客戶的忠誠(chéng)，獲得大客戶的終身價(jià)值，提升客戶資本價(jià)值。

3、企業(yè)獲得更大的盈利空間與機(jī)會(huì)，提升獲利能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的財(cái)務(wù)價(jià)值。

因此大客戶營(yíng)銷管理是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑和手段，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合。盡管國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都在推行大客戶營(yíng)銷管理，也設(shè)立了大客戶的職能管理機(jī)構(gòu)，但大客戶營(yíng)銷管理執(zhí)行能力缺乏，成效不顯著。究其原因，關(guān)鍵在于很多企業(yè)的大客戶的管理僅僅停留在營(yíng)銷的戰(zhàn)術(shù)行為層面上，而沒有上升到企業(yè)的戰(zhàn)略行為層面上來，更沒有將大客戶營(yíng)銷管理轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一種戰(zhàn)略性營(yíng)銷管理能力。

那么如何將大客戶營(yíng)銷管理理念轉(zhuǎn)化為大客戶營(yíng)銷管理能力呢？

首先，企業(yè)家與管理團(tuán)隊(duì)要有大客戶營(yíng)銷管理的戰(zhàn)略意識(shí)與思維，并將這種意識(shí)與思維傳遞到全體員工身上，如果企業(yè)上下對(duì)大客戶營(yíng)銷管理達(dá)不成共識(shí)，大客戶營(yíng)銷管理的執(zhí)行效果就會(huì)打折扣，大客戶營(yíng)銷管理就得不到來自企業(yè)文化的支持。

其次，制定大客戶營(yíng)銷管理的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并形成具有操作性的大客戶營(yíng)銷管理策略與行動(dòng)計(jì)劃。

第三，大客戶不是獨(dú)立于整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之外的，要建立基于戰(zhàn)略的大客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，要制定具體的大客戶發(fā)展計(jì)劃，而且這種發(fā)展計(jì)劃要跟整個(gè)企業(yè)的其他經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃相匹配。大客戶計(jì)劃要與整個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃相銜接，企業(yè)要給每個(gè)有價(jià)值的客戶制定一套個(gè)性化的系統(tǒng)解決方案。包括大客戶年度財(cái)務(wù)分析、客戶內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、客戶購(gòu)買的過程和信息需要的分析、大客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析等等。

第四，將大客戶營(yíng)銷管理作為企業(yè)的一種長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)行為，據(jù)研究，從識(shí)別一個(gè)客戶價(jià)值到將對(duì)方發(fā)展成為具有長(zhǎng)期合作潛力的大客戶需要長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間。企業(yè)對(duì)大客戶的管理要戒除投機(jī)心態(tài)，對(duì)大客戶關(guān)系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性。

2、大客戶營(yíng)銷管理的推進(jìn)缺乏組織與流程變革的支持

大客戶營(yíng)銷管理不等于大客戶銷售，它是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種新的經(jīng)營(yíng)管理模式，新的經(jīng)營(yíng)管理模式必然帶來組織與流程變革的需求。它要求組織與流程設(shè)計(jì)要以客戶為中心，要以客戶來決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程，建立“客戶驅(qū)動(dòng)型”組織。而國(guó)內(nèi)目前許多企業(yè)的組織是“金字塔”式的職能結(jié)構(gòu)，主要是以權(quán)力而不是客戶來驅(qū)動(dòng)組織的運(yùn)行。而大客戶營(yíng)銷管理要求的是“倒金字塔”式的組織機(jī)構(gòu)，大客戶營(yíng)銷管理的底部是客戶，組織運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力來自于客戶價(jià)值。大客戶的管理需要組織內(nèi)部的運(yùn)行面向客戶無縫鏈接，無障礙信息共享與溝通，需要組織的一體化的運(yùn)作，而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)研產(chǎn)銷脫節(jié)，職能部門與區(qū)域各自為政，形成諸侯，信息資源難以共享，大客戶營(yíng)銷管理的推行自然會(huì)遇到組織與流程的障礙。

那么企業(yè)組織與流程體系如何才能保證向大客戶提供持續(xù)的長(zhǎng)期價(jià)值呢？

（1）建立專業(yè)化的大客戶職能管理部門，為大客戶營(yíng)銷管理提供組織支撐。

（2）建立基于客戶管理流程的跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的大客戶支持小組。大客戶營(yíng)銷管理是面向客戶提供系統(tǒng)的一體化解決方案，需要在組織中獲得各種資源的支持，這就需要在高端建立大客戶支持小組，以迅速調(diào)集與配置企業(yè)資源來滿足大客戶營(yíng)銷管理的需求。

（3）要為服務(wù)大客戶重新整合現(xiàn)有的流程。目前許多企業(yè)的流程不是面對(duì)客戶的，而是面對(duì)權(quán)力傳遞系統(tǒng)的。大客戶營(yíng)銷管理要求面向客戶，縮短流程，提高速度，快速響應(yīng)客戶需求。無邊界協(xié)同，要求所有流程、環(huán)節(jié)和部門的對(duì)接都是無邊界、無阻隔的，各個(gè)部門和員工都要以整體利益為重，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，為其他部門提高工作效率作貢獻(xiàn)，為最終成果的最大化做貢獻(xiàn)。追求協(xié)同的效率和效果最大化。

（4）大客戶營(yíng)銷管理需要組織基于內(nèi)外價(jià)值鏈的一體化運(yùn)作，建立以研發(fā)、制造、營(yíng)銷統(tǒng)一于獲取、維持、深化客戶關(guān)系的主價(jià)值鏈，將大客戶需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部業(yè)務(wù)責(zé)任。目前企業(yè)大客戶營(yíng)銷管理面臨的問題就在于研產(chǎn)銷脫節(jié)，各個(gè)職能部門形成各路諸侯，彼此沒有溝通，無法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要強(qiáng)化研產(chǎn)銷之間的關(guān)系，形成一體化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)知識(shí)與信息的共享，通過并購(gòu)重組或股權(quán)交易整合上下游資源；通過建立信息共享平臺(tái)、策略聯(lián)盟與合作，實(shí)現(xiàn)外部?jī)r(jià)值鏈的協(xié)同。

3、大客戶經(jīng)理角色模糊、地位低下、職業(yè)化能力不足

大客戶營(yíng)銷管理模式的成功在某種意義上取決于大客戶經(jīng)理的素質(zhì)與能力。國(guó)外企業(yè)中，客戶經(jīng)理跟產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理的地位是同等的，甚至大客戶經(jīng)理比產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理在組織中的位置更高，相應(yīng)的，對(duì)客戶經(jīng)理的素質(zhì)和能力要求也很高，大客戶經(jīng)理要扮演“工程師＋銷售員＋領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。所謂工程師角色，大客戶經(jīng)理首先是個(gè)專家型人才，他能夠?yàn)榇罂蛻籼峁﹤€(gè)性化的系統(tǒng)解決方案；所謂銷售員，他要具有很強(qiáng)的溝通與服務(wù)能力；所謂領(lǐng)導(dǎo)者，一方面是指大客戶經(jīng)理對(duì)客戶和企業(yè)內(nèi)部要有一定的影響力，另一方面，大客戶經(jīng)理是大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，要有一定的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和決策力。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)推行大客戶營(yíng)銷管理的最大障礙是來自于人力資源。那么企業(yè)要培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的大客戶經(jīng)理，要注意這樣幾點(diǎn)：

首先，尋找具有潛在素質(zhì)的大客戶經(jīng)理，建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型。并不是所有人都具有做大客戶經(jīng)理的潛質(zhì)，跨國(guó)公司都通過建立大客戶經(jīng)理的素質(zhì)模型（勝任能力模型）來提高大客戶經(jīng)理選拔、評(píng)價(jià)、開發(fā)和培養(yǎng)的有效性。

其次，持續(xù)進(jìn)行大客戶經(jīng)理的能力與職業(yè)化行為的建設(shè)，要為大客戶經(jīng)理進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，依據(jù)其潛能和組織需求，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)。

第三，建立基于大客戶經(jīng)理績(jī)效特點(diǎn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，對(duì)大客戶經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)計(jì)要反應(yīng)企業(yè)獲取客戶長(zhǎng)期價(jià)值的需求，要建立一套有效的基于流程和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，要承認(rèn)客戶經(jīng)理以外的其它相關(guān)部門和人員為戰(zhàn)略客戶所作的貢獻(xiàn)。

第四，對(duì)大客戶經(jīng)理進(jìn)行持續(xù)有效的激勵(lì)。目前對(duì)大客戶的激勵(lì)存在兩個(gè)缺陷：一是短期的獎(jiǎng)金激勵(lì)導(dǎo)致大客戶經(jīng)理忽視大客戶的維護(hù)，二是重視個(gè)體激勵(lì)而忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致大客戶經(jīng)理無法從企業(yè)其它部門獲得更多的支持。

第五，提升大客戶經(jīng)理在組織之中的位置。大客戶經(jīng)理在組織中要有一定的權(quán)威，否則他沒法去調(diào)動(dòng)企業(yè)資源滿足客戶需求。買方如果認(rèn)為企業(yè)大客戶經(jīng)理在組織中沒有話語(yǔ)權(quán)，就會(huì)去尋找別的合作對(duì)象，也就很難與大客戶經(jīng)理建立一種信任關(guān)系。

第六，強(qiáng)化大客戶經(jīng)理的文化理念牽引。大客戶經(jīng)理往往單兵作戰(zhàn)，需要對(duì)組織有很強(qiáng)的認(rèn)同感，否則，對(duì)大客戶經(jīng)理難以控制。

4、大客戶營(yíng)銷管理信息化基礎(chǔ)缺失，系統(tǒng)管理能力短缺

大客戶營(yíng)銷管理需要企業(yè)信息系統(tǒng)的支持，尤其是企業(yè)的CRM信息系統(tǒng)的建立。雖然目前很多企業(yè)建立了CRM信息系統(tǒng)，但由于企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，信息收集不真實(shí)，一線員工缺乏收集信息和分析信息的意識(shí)、動(dòng)力和能力，使得企業(yè)的CRM系統(tǒng)難以發(fā)揮作用；另一方面，企業(yè)的客戶資源管理系統(tǒng)不是基于客戶或客戶經(jīng)理的需求，而是為了信息技術(shù)而信息技術(shù)，使客戶經(jīng)理被動(dòng)適應(yīng)信息技術(shù)本身的要求，這就導(dǎo)致CRM系統(tǒng)的推行難以見效。

同時(shí)，很多企業(yè)把大客戶營(yíng)銷管理當(dāng)作一種管理時(shí)尚，低估了一個(gè)企業(yè)進(jìn)行大客戶營(yíng)銷管理所需要的時(shí)間投入、財(cái)務(wù)與人力資源投入，內(nèi)外協(xié)調(diào)各種關(guān)系的復(fù)雜程度，導(dǎo)致其實(shí)施大客戶營(yíng)銷管理時(shí)準(zhǔn)備不足，能力不夠。

大客戶營(yíng)銷管理對(duì)企業(yè)來講是一個(gè)系統(tǒng)工程，首先對(duì)于企業(yè)來講，它需要企業(yè)有一個(gè)相對(duì)確定的基于大客戶營(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；另外，企業(yè)應(yīng)該建立基于客戶的內(nèi)部溝通系統(tǒng)、知識(shí)管理與信息共享系統(tǒng)、業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。如果沒有這些系統(tǒng)的支撐，企業(yè)的大客戶營(yíng)銷管理就成了一個(gè)孤軍作戰(zhàn)，形成不了整體面向大客戶的服務(wù)能力。

5、維系大客戶的手段同質(zhì)化、單一化

維系客戶的手段單一化，現(xiàn)階段的大客戶關(guān)系維護(hù)還是停留在一種低層次的、類似請(qǐng)客戶吃飯的公共關(guān)系上，沒有進(jìn)行關(guān)系維護(hù)的創(chuàng)新，彼此之間沒有討論如何共同參與制定發(fā)展戰(zhàn)略，如何進(jìn)行信息共享，如何建立信任、開放、溝通的共創(chuàng)價(jià)值系統(tǒng)。

要真正深化與客戶的關(guān)系就要貼近客戶，了解客戶需求，進(jìn)行有效溝通；要跟客戶之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，彼此之間要誠(chéng)信互信，共享知識(shí)。要在維護(hù)客戶關(guān)系上要?jiǎng)?chuàng)新，不能只停留在低層次的公共關(guān)系方面，要尋求深層次提升客戶價(jià)值，幫助客戶成功。

客戶關(guān)系要基于價(jià)值鏈，確定買賣雙方雙贏、共享的關(guān)系，通過這種策略聯(lián)盟與合作提升雙方之間在價(jià)值鏈上的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。不跳出買賣關(guān)系來看雙方的關(guān)系，不跳出低層次的公關(guān)手段來建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不建立彼此之間在企業(yè)理念和終極目標(biāo)上的共識(shí)，企業(yè)就不可能形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶。

同時(shí)，建立買賣雙方處理各種矛盾關(guān)系的一套法則體系，將雙方之間的這種關(guān)系通過制度化的方式，通過契約的方式固定下來，形成一種信任、承諾關(guān)系。

工業(yè)品營(yíng)銷研究院小結(jié)：  

推行大客戶經(jīng)理制度必須打破整個(gè)企業(yè)的官本位系統(tǒng)，客戶經(jīng)理一切以滿足客戶需求為基準(zhǔn)，要為客戶提供系統(tǒng)的解決方案，要依據(jù)這個(gè)系統(tǒng)解決方案來調(diào)動(dòng)企業(yè)資源服務(wù)于客戶，如果企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作仍然是以人治為基礎(chǔ)，以權(quán)力為基準(zhǔn)，而不是以法治為權(quán)威的系統(tǒng)，那么客戶經(jīng)理就難以調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源，當(dāng)一旦需要資源時(shí)，還需要權(quán)重位高的領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。因此客戶經(jīng)理的權(quán)威必須來自于企業(yè)的組織理性，而不是他的職位權(quán)力，企業(yè)必須建立理性權(quán)威，不能是人治，必須是法治。只有建立在法治的基礎(chǔ)之上，才能真正推動(dòng)大客戶經(jīng)理制度。從更深層次來講，推行客戶經(jīng)理制度需要文化上的支持，文化變革除了大家在理念上達(dá)成共識(shí)之外，每個(gè)人都要改變自己的習(xí)性，改變自己的行為方式，每個(gè)管理者在面對(duì)客戶經(jīng)理和客戶的時(shí)候，就得一切圍繞客戶來提供及時(shí)的服務(wù)。