企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)體制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。組織作為一項重要的大客戶營銷管理職能，其形成和存在的基礎(chǔ)在于，由于各種因素的限制，一個人或幾個人的獨立活動不能實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

在日常生活和實際工作中，一方面每個人都從屬于一個或多個組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個良好的組織結(jié)構(gòu)并使之有效地運轉(zhuǎn)，這無論是對個人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實現(xiàn)，都至關(guān)重要。

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定功能，一個企業(yè)的大客戶營銷管理組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)資源的分配、利用；決定著企業(yè)決策權(quán)的使用；決定著企業(yè)內(nèi)部信息的合理流動。這樣的一切又決定著企業(yè)的工作效率的高低，生產(chǎn)經(jīng)營的能否順利進(jìn)行，所取得的效果的大小，它把企業(yè)的一切可供利用的資源統(tǒng)合起來，對其進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，發(fā)揮出資源利用的整體優(yōu)勢，最大限度地減少它們的消耗浪費，來實現(xiàn)其最大價值。

大客戶營銷組織結(jié)構(gòu)引申：

大客戶營銷組織結(jié)構(gòu)分析：銷售以人為本，銷售人員在開始銷售前應(yīng)該先將可能與采購相關(guān)的客戶挑出來分析他們才采購中的作用，必須避免在不了解情況時盲目開始銷售。在組織架構(gòu)分析時，銷售人員應(yīng)該從下面三個維度進(jìn)行分析：

大客戶營銷組織結(jié)構(gòu)分析

級別:

操作層:客戶中直接接觸產(chǎn)品和服務(wù)的人員，往往是最終的使用者。雖然他們不能在采購中做出決定，但是他們直接操作這些設(shè)備，他們是產(chǎn)品好壞最有發(fā)言權(quán)。他們數(shù)量很多，他們的意見也會影響采購的決定。操作層的滿意程度最終決定了產(chǎn)品在這個客戶內(nèi)的占有份額。而且一些操作層的人有時也會參與采購，成為采購的直接影響者。

管理層:對于中小型規(guī)模的采購，管理層可能就是采購的決定者。每個客戶的組織機構(gòu)都有一定的授權(quán)，一些采購需要簽字就可以。對于大型的采購，采購牽扯的部門很多，管理層也擔(dān)負(fù)著根據(jù)自己部門要求提出建議的權(quán)利，他們雖然不能決策，往往具有否決權(quán)。

決策層:客戶內(nèi)的主要領(lǐng)導(dǎo)者，制定發(fā)展戰(zhàn)略，建立組織機構(gòu)，優(yōu)化運營流程是他們的主要工作。可以說任何采購都基于他們的視野之內(nèi)的一種投資。通過授權(quán)，他們將那些不重要的采購授權(quán)下屬，如果愿意，他們始終都最采購擁有決定權(quán)。在采購中，他們將做出五個重要的決定：是否購買？何時購買？預(yù)算多少？最終選擇哪個供應(yīng)商？是否簽署合同？

職能:

使用部門:客戶中使用產(chǎn)品和服務(wù)的部門，往往是采購的最初發(fā)起者以及最終使用的評估者，會貫穿于整個采購過程中。

技術(shù)部門:往往負(fù)責(zé)采購的規(guī)劃和投入使用后的維護(hù)。技術(shù)部門負(fù)責(zé)某個采購領(lǐng)域的規(guī)劃，一些日常的采購?fù)苯佑杉夹g(shù)部門負(fù)責(zé)。

采購部門:集中采購是客戶減少采購成本的一種有效的方法，這樣更能夠從廠商得到更好的優(yōu)惠，不同行業(yè)的客戶對于采購部門有不同的稱呼，采購/財務(wù)部門往往負(fù)責(zé)依據(jù)采購指標(biāo)進(jìn)行比較評估和談判。

角色:

發(fā)起者:提出采購建議的人，感受到一些嚴(yán)重的問題需要解決，故此提出解決建議。經(jīng)常是使用部門，對于事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略性的采購的發(fā)起者往往是決策層客戶?？赡苁浅鲎詥T工們的建議，也可能是決策者為了保留優(yōu)秀員工而采取的策略。向潛在的采購發(fā)起者介紹自己的產(chǎn)品和服務(wù)帶來的益處，往往可以帶來新的訂單。

決策者:客戶內(nèi)部決定采購預(yù)算、是否進(jìn)行、最終供應(yīng)商的采購的負(fù)責(zé)人，是客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)。

使用者:最終的使用者，他們參與到采購的全過程，是采購的重要影響者之一。他們可能是采購的發(fā)起者或者設(shè)計小組和評估小組的成員。產(chǎn)品和服務(wù)最終是由他們使用的，因此他們在很大程度上決定著客戶滿意度。

設(shè)計者:是指規(guī)劃采購方案的人，設(shè)計者往往不只一個人，也許是一個小組。有的采購很簡單，可以直接進(jìn)行，但是大多數(shù)的采購需要精心的規(guī)劃和設(shè)計。設(shè)計者的職責(zé)是將采購動機變成采購指標(biāo)。

評估者:評估者是評估潛在供應(yīng)商方案的人或者小組，他們也許是設(shè)計者，也許是另有其人。評估者將根據(jù)設(shè)計者提供的采購指標(biāo)比較各個服務(wù)供應(yīng)商的方案和承諾。

這里說的組織結(jié)構(gòu)變化，當(dāng)然不是客戶的組織，而是我們自己的組織、團(tuán)隊。因為我們沒有力量，也沒有必要去改變我們的客戶。但是由于我們已經(jīng)明確了客戶目標(biāo)，對客戶進(jìn)行了重新的分類，以及對客戶銷售任務(wù)進(jìn)行了重新的分配，所以，隨之而來的工作就是針對客戶情況，對我們的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新的調(diào)整。這樣做可以避免我們的資源浪費，以及提高工作效率。

IMSC小結(jié):

對于一般的企業(yè)，都會有以下幾個重要的部門劃分，分別是Marketing Team（市場部）、Channel Team（渠道部），因為大客戶的銷售按照更規(guī)范的銷售方法是不用渠道的，所以公司還要有專門的Major Account Team（大客戶營銷部）。

我們以Marketing Team（市場部）來舉例，在市場部的下面，往往還要有Product Marketing（產(chǎn)品市場）和Channel Marketing（渠道市場）兩個大的部門。而渠道市場部的下面還要做各種各樣的計劃，還要更細(xì)的分工，比如有人做針對不同客戶的渠道計劃，有人做針對不同渠道商的促銷計劃。甚至還要做公關(guān)工作，比如和政府的溝通，和媒體的關(guān)系等等，有些大企業(yè)會請專業(yè)的公關(guān)公司來做。

這樣紛繁復(fù)雜的組織規(guī)劃是很不容易做好的，但做不好就會導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果。可以從上面的分析看出，企業(yè)各個部門的組織劃分很有可能是重復(fù)的。比如，市場部和渠道部的下面，可能多多少少都做了產(chǎn)品規(guī)劃部門的工作；市場部和大客戶營銷部的下面可能都有各自不同的公關(guān)公司。

而組織結(jié)構(gòu)的變化最需要注意的，就是要避免人力資源的浪費。

比如，對于一個大型綜合業(yè)務(wù)的企業(yè)來講，可能針對不同的產(chǎn)品，企業(yè)會有不同的銷售部門，但是這些銷售部門所面對的客戶一定避免不了重復(fù)。于是，對于同一個客戶，A產(chǎn)品的銷售會去搞關(guān)系，B產(chǎn)品的客戶要下單子，C產(chǎn)品的客戶也避免不了要請客戶做活動。但是，對于這個客戶來講，如果他們是按照企業(yè)來劃分的銷售團(tuán)隊，那就很可能負(fù)責(zé)這個企業(yè)的銷售全都是一伙人。我們可以想象，這伙人今天接待這個企業(yè)，明天還是接待這個企業(yè)，本應(yīng)對這個企業(yè)是熟悉的，認(rèn)可的。但是精力確不是集中的，而是被A、B、C三個銷售分散開了，而且這三個銷售在搞關(guān)系的時候并沒有提到自己的企業(yè)如何如何，而是天天說自己的小產(chǎn)品如何――這樣的銷售組織劃分不但是對資源的極大浪費，而且削減了企業(yè)的綜合競爭力。

針對這樣的情況，企業(yè)應(yīng)該合理安排資源，讓各個產(chǎn)品的銷售部聯(lián)合作業(yè)，甚至干脆統(tǒng)一這些銷售部成為一個專門針對客戶企業(yè)的綜合銷售部門。