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【案例】哈佛大學(xué)中“任務(wù)與結(jié)果”的啟示

點擊次數(shù):3546 發(fā)布時間:2019-12-11 10:50:51
【案例】哈佛大學(xué)中“任務(wù)與結(jié)果”的啟示
在哈佛大學(xué)MBA課堂上,教授們做過這樣一個課題:帶上除了你以外的3個人,運兩筐石料到山上去,每個人的經(jīng)費只有100元,只允許在現(xiàn)場找人。  
第一個組織這個活動的人,從開始發(fā)動群眾到最后爬到山頂用了6個小時,他的方法很正規(guī),用錢去招聘人搬運,盡量挑選一些身材比較強壯的搬運工,招聘工人用了3個小時,爬山用了兩個小時,中途休息用了1個小時?! ?/span>
第二個組織這個活動的人,直接給附近的勞務(wù)公司打電話,勞務(wù)公司很快調(diào)派了3個身強力壯的人去負責(zé)搬運石料,結(jié)果,他只用了3個小時就爬上了山。而第三個組織這次活動的人,卻僅僅用了1個小時不到的時間就爬到了山頂。首先,他找到該山的負責(zé)人,詢問有沒有纜車,在確認有纜車的情況下,他只需要找到3個旅游的人幫忙看管一下石頭,然后坐上纜車直接到山頂?! ?/span>
當(dāng)然,課題的最后獲勝者是那個坐纜車的人。雖然,另外兩個人都表示不滿,覺得他違反了規(guī)則,這個課題是訓(xùn)練你的組織能力,而不是投機取巧,然而,教授們最后把勝利判給坐纜車的人?! ?/span>
教授們最后是這樣說的:原因很簡單,在任何公司里,你的上司只看中你的績效,你的結(jié)果。  
如果你是一名員工,可能會常常聽到上司抱怨:不要給我講那么多的理由,我只要結(jié)果!請告訴我結(jié)果?! ?/span>
是的,這話很噎人,但就像本案例一樣,也有其實在的道理。上司老總們千方百計想讓員工明白:做結(jié)果,而不是做任務(wù);完成任務(wù)并不等于結(jié)果,結(jié)果最重要。

這就好比在公司有兩種人,一種是踢球的人,一種是進球的人。優(yōu)秀的公司,多的是進球的人,差勁的公司,多的是踢球的人。
那么,我們一天進幾個球?
很多員工一個月踢幾百次球,一個沒踢進,工資照領(lǐng),獎金照拿。這種荒唐的事,在很多公司卻一次次地發(fā)生。
我們企業(yè)強烈呼吁:踢球是任務(wù),進球是結(jié)果;
因此,績效考核在企業(yè)運營當(dāng)中顯得相當(dāng)?shù)闹匾?/span>
中國企業(yè)現(xiàn)有營銷組織結(jié)構(gòu)較多見的是區(qū)域結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)。大中型企業(yè)由于銷售區(qū)域較大,產(chǎn)品種類較多,會采用兩種結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。有一定規(guī)模的企業(yè)無論是采取代理,還是終端銷售,首先都會分區(qū)域管理,設(shè)置區(qū)域總代理或設(shè)立區(qū)域辦事處。這種結(jié)構(gòu)形式便于管理,各區(qū)域設(shè)總負責(zé)人,管理效率比較高。但有一個較突出的問題,在區(qū)域劃分和區(qū)域之間的協(xié)調(diào)上處理得不是很好,就會引起一些糾紛,影響銷售,影響營銷隊伍的團結(jié),導(dǎo)致削弱整體戰(zhàn)斗力。
區(qū)域結(jié)構(gòu)的代表是玻璃行業(yè),目前中國的玻璃企業(yè)是比較典型的采取區(qū)域營銷結(jié)構(gòu)的行業(yè)。幾個知名品牌,南玻、信義等企業(yè)在各個省份都有自己的辦事處,這種結(jié)構(gòu)設(shè)置使企業(yè)的營銷隊伍形成一定規(guī)模,也比較有效。但并非所有大中型企業(yè)都擁有適合自己的營銷隊伍結(jié)構(gòu)。許多較大的企業(yè)依然沒有意識到營銷隊伍需要一個合理有效的組織結(jié)構(gòu)他們的做法是“哪里需要,哪里去”,由業(yè)務(wù)員獨立聯(lián)系業(yè)務(wù),哪里有需求意向,就往哪里派一個業(yè)務(wù)員,做完這比業(yè)務(wù)又換個地方做另一個業(yè)務(wù)。這種做法效率不高,開支較高,市場混亂。造成這種現(xiàn)象的原因:一是對銷售不重視,沒有市場競爭危機意識;二是決策者自身營銷水平不高。
產(chǎn)品營銷隊伍結(jié)構(gòu)也很常見。按產(chǎn)品的種類分區(qū)域銷售是目前最受企業(yè)歡迎的營銷隊伍組織結(jié)構(gòu)。不同的銷售人員銷售不同的產(chǎn)品,有利于銷售人員對產(chǎn)品知識作深入了解,增強銷售能力,也便于總體管理。但是目前中國采用這兩種組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的企業(yè),有很大一部分并不適合這種組織方式。
對于這些結(jié)構(gòu)的企業(yè),應(yīng)該對營銷組織人員采取什么樣的績效考核方法?薪酬又該如何設(shè)計?下面,我們就來一起分享:

一、了解這類企業(yè)的營銷特征
A、產(chǎn)品特點:
這類企業(yè)的營銷,不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣有穩(wěn)定的市場需求。其產(chǎn)品的銷售過程較為特殊,需要主動去和客戶推銷,通過發(fā)掘和引導(dǎo)客戶需求從而最終實現(xiàn)有效項目銷售。因此,團隊的營銷能力和工作態(tài)度及熱情是其銷售成功的關(guān)鍵因素。
B、這類企業(yè)的營銷人員的工作特點:
工作時間自由,單獨行動多,公司難于掌控;工作績效可由具體成果顯示出來;工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。

二、績效體系考核的目的
第一條  公司員工考評目的。
1、通過對員工在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析,做出客觀評價,把握員工工作執(zhí)行和適應(yīng)情況,確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向,合理配置人員,明確員工工作的導(dǎo)向;
2、保障組織有效運行;
3、給與員工與其貢獻相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇,以促進三現(xiàn)管理的公正和民主,激發(fā)員工工作熱情和提高工作效率。
第二條  考評用途。人員考評的評定結(jié)果主要有以下幾方面用途:
1、合理調(diào)整和配置人員;
2、職務(wù)升降;
3、提薪、獎勵;
4、教育培訓(xùn)、自我開發(fā)、職業(yè)生涯。
第三條  考評原則
1、以績效為導(dǎo)向原則;
2、定性與定量考評相結(jié)合原則;
3、公平、公正、公開原則;

 三、營銷組織整體績效體系及獎金的內(nèi)部分配方式
 如果參與銷售的流程,項目的經(jīng)理、方案設(shè)計部可以等參與項目提成分配,其中分配比率分如下:
項目經(jīng)理提成=項目提成×85%
技術(shù)經(jīng)理提成=項目提成×15%
附:項目經(jīng)理與技術(shù)經(jīng)理之間的分配比率可以適當(dāng)調(diào)整,但是必須要有一定比例,我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些公司過分強調(diào)項目經(jīng)理的重要性,導(dǎo)致技術(shù)經(jīng)理更多的角色是輔助的、甚至是項目經(jīng)理的助理。

四、設(shè)立考核的指標(biāo)與權(quán)重比
根據(jù)營銷團隊分配的方式與工作特征,所以,我們認為考核的內(nèi)容如下:營銷經(jīng)理考核評分表如表3-1所示。

舉例: 營銷經(jīng)理考核評分表  
表3-1
考核期間:   年   月至    年   月

注:此表由被考核人員的直接上級填寫。

這張表說明:衡量一個經(jīng)理,我們不僅僅只是看銷售收入或業(yè)績,我們更多的比較綜合來分析一個經(jīng)理,當(dāng)然,這個基礎(chǔ)是崗位對經(jīng)理的要求,從關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)(70%)+個人技能(20%)+態(tài)度指標(biāo)(10%)=崗位績效(100%),其中,有些指標(biāo)是可以增加或減少的,例如:有些公司在個人技能這一項內(nèi)增加一些知識管理的能力、對行業(yè)掌握的能力等,也有公司在KPI這一項內(nèi)增加老客戶的保留率、滿意度等,這個可以因企業(yè)對崗位
要求不同而改變。銷售工程師考核評分表如表3-2所示。

銷售工程師考核評分表   
表3-2

經(jīng)理這個崗位考核的內(nèi)容有了,但是具體考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?這也是關(guān)鍵,如果沒有一個標(biāo)準(zhǔn),就缺乏公正性,人為的因素就會增多,人浮于事,績效的作用就形同虛設(shè)了。下面,我們來分享一個成功的案例。銷售經(jīng)理關(guān)鍵考核指標(biāo)說明表如表3-3所示。

表3-3    銷售經(jīng)理關(guān)鍵考核指標(biāo)說明



根據(jù)以上設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn),我們可以相對客觀反映出營銷經(jīng)理、C、D,從而起到相對公正、公平的考核原則。
有了項目經(jīng)理的考核內(nèi)容,如何考核就是一個關(guān)鍵,有人說:項目經(jīng)理也是業(yè)務(wù)開發(fā)人員,主張一個月考核一次,也有人說:因為項目周期相對比較長,需要一年考核一次;其實,大家都有一定道理,但是依據(jù)在哪里?
我們的觀念是看一般公司項目的周期,如果是飛機大炮類的行業(yè),我們建議,以一年為宜,因為周期長;而你是從事一般性小型交換機行業(yè),我們建議,以一個季度為宜;下面,我們來分享一個案例,以季度、半年、一年為考核的公司。銷售工程師考核指標(biāo)說明圖表、銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明(2)、銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明(3)、銷售經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布表如表3-4、3-5、3-6、3-7所示。
表3-4   銷售工程師考核指標(biāo)說明圖

舉例:毛利潤率>20%;銷售業(yè)績=季度目標(biāo)或者年度目標(biāo);中標(biāo)率>45%

表3-5   銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明(2)


表3-6    銷售工程師關(guān)鍵考核指標(biāo)說明(3)

表3-7    銷售經(jīng)理考評維度、權(quán)重分布表

你需要注意到考評權(quán)重是不同的,這是經(jīng)理對公司的貢獻度的角度來分析,因為任何一個公司都需要經(jīng)理越早能夠產(chǎn)生業(yè)績,從而為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。

五、根據(jù)績效來設(shè)定薪酬制度:
所謂績效考核,是一種正式的員工評估制度,它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動??冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
那么針對經(jīng)理,如何有效地設(shè)定響應(yīng)的薪酬計劃呢?薪酬本身需要與績效掛鉤,如何實現(xiàn)呢?下面,我們延伸下面的案例來分享,針對項目經(jīng)理的薪酬設(shè)計。銷售經(jīng)理與銷售工程師計表如表3-8所示。

表3-8 銷售經(jīng)理與銷售工程師計表

備注:
■基本工資是剛性,便于穩(wěn)定員工隊伍,解決生存問題;
■績效工資是彈性,相對比重要小,考核內(nèi)容為工作態(tài)度方面,例如:電話質(zhì)量、拜訪客戶的次數(shù)、工作日志、上班遲到、每周總結(jié)等檢查;
■業(yè)績獎金是剛性,根據(jù)完成業(yè)務(wù)提成的比例而定;
■年終獎金是彈性,根據(jù)整體一年的工作能力而定;
■統(tǒng)一福利是剛性,例如:三金、房貸等;
■銷售補貼是剛性,根據(jù)公司的制度,例如:出差、手機等;

所以,我們設(shè)計薪酬制度的時候,需要有績效獎金,特別是行業(yè)經(jīng)理項目經(jīng)理角色,比較相對要有挑戰(zhàn)性。只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。所以,如果是業(yè)務(wù)開發(fā)部門的經(jīng)理在年終的時候,可以額外有些部門績效的獎金,當(dāng)然,有些公司涉及到應(yīng)收賬款的問題,我們建議績效獎金可以在當(dāng)月根據(jù)實際到賬款的多少來提取一定的比例,同時,年終在進一步發(fā)放其余的獎金也可以。
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