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深度解析|戰(zhàn)略無能與創(chuàng)新困局

點(diǎn)擊次數(shù):3156 發(fā)布時(shí)間:2018-8-23 15:52:52


當(dāng)大象級(jí)企業(yè)頻頻倒下時(shí),我們不得不合理懷疑:傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論是否還有用?


波特的戰(zhàn)略無能

那些倒下的大象級(jí)企業(yè),一定有戰(zhàn)略,他們一定花得起錢請(qǐng)世界級(jí)戰(zhàn)略咨詢公司或戰(zhàn)略大師為他們提供戰(zhàn)略服務(wù),有時(shí)甚至不是請(qǐng)一兩個(gè)戰(zhàn)略咨詢公司。
然而,這些都沒能救他們的命。
當(dāng)眾多大象級(jí)企業(yè)倒下時(shí),我們不得不合理懷疑:傳統(tǒng)的那些戰(zhàn)略理論是否還有用?或者說,當(dāng)他們的適用條件發(fā)生變化時(shí),過去的戰(zhàn)略理論是否還成立?
按照戰(zhàn)略大師波特的理論,競爭戰(zhàn)略構(gòu)成的條件有四項(xiàng):產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與威脅、公司的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)、主要執(zhí)行人員的個(gè)人價(jià)值和更大范圍的社會(huì)期待。
需要說明的是,波特所說的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇,實(shí)際上是指產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。趨勢(shì)是可以預(yù)測(cè)的,所以可以聘請(qǐng)專業(yè)做預(yù)測(cè)。只要產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與威脅是可以預(yù)測(cè)的,公司的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)就能找到對(duì)應(yīng)點(diǎn)。機(jī)遇是不可預(yù)測(cè)的,正如未來學(xué)大師奈斯比特所講:“機(jī)遇如同暴風(fēng)雨中沒有關(guān)上的那扇窗戶,你不知道它什么時(shí)候被打開,也不知道什么時(shí)候被關(guān)上?!?/span>
所謂的戰(zhàn)略決策,就是根據(jù)確定的戰(zhàn)略方向,進(jìn)行合理的資源配置。而五力模型,不過是依據(jù)企業(yè)的實(shí)力與五個(gè)關(guān)聯(lián)方(供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者)博弈的策略。
然而,波特戰(zhàn)略理論在這個(gè)時(shí)代卻顯得無力,因?yàn)楝F(xiàn)在是一個(gè)顛覆與突破的時(shí)代。顛覆與突破,把未來變得不可預(yù)測(cè)?;蛘哒f,目前的主業(yè)是可以預(yù)測(cè)的,但顛覆的技術(shù)卻很難預(yù)測(cè)。
用波特的戰(zhàn)略對(duì)付競爭者,是有用的,競爭者是可以預(yù)測(cè)的;用波特的戰(zhàn)略對(duì)付毀滅者,是無用的,毀滅者是無法預(yù)測(cè)的。
比爾·蓋茨早就意識(shí)到,微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。為了抓住未來,微軟幾乎押注于所有他們能知道的技術(shù)路線。微軟遍及全球的研究院,仍然只是強(qiáng)化了主業(yè)。PC時(shí)代的主業(yè),在移動(dòng)時(shí)代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時(shí)代,未來的技術(shù)路線是很難預(yù)測(cè)。對(duì)于沒有押中的技術(shù)路線,微軟有足夠的資金實(shí)力開展收購。微軟已經(jīng)做得足夠好了,然而,微軟還是偏離了目前IT技術(shù)的主流方向。
抓住技術(shù)路線是一回事兒,把技術(shù)路線形成戰(zhàn)略單元?jiǎng)t是另一回事兒。站在最高決策者的角度看待毀滅者,很難看清楚。
華為的任正非為什么說未來的戰(zhàn)爭是“班長的戰(zhàn)爭”?因?yàn)榭扛邔記Q策已經(jīng)不足以把握未來,而處于前線的“班長”們卻有可能發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)。此時(shí),企業(yè)所能做的就是盡快提供火力支援。
我們提出,還存在過另一種戰(zhàn)略模式,就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)可能具有大企業(yè)不具備的兩個(gè)條件:一是對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)和把握有可能超過其所擁有的資源;二是它的分工程度沒有那么高,有可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)、機(jī)會(huì)與經(jīng)營的一體化。
創(chuàng)業(yè),是一個(gè)追蹤機(jī)會(huì)的過程。創(chuàng)業(yè)靠的不是資金、不是技術(shù),而是機(jī)會(huì),包括技術(shù)機(jī)會(huì)與市場(chǎng)機(jī)會(huì),但歸根結(jié)底是市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
我們一直不同意中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略的說法,中小企業(yè)只是沒有波特式的戰(zhàn)略。如果說波特的戰(zhàn)略是基于資源的戰(zhàn)略,適用于大企業(yè)的話,那么中小企業(yè)的戰(zhàn)略就是基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。
華為提出“班長的戰(zhàn)爭”,海爾提出“每個(gè)人都是SBU”,谷歌執(zhí)行“20%項(xiàng)目”,實(shí)際上是把戰(zhàn)略機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)交給——線人員。也就是說,大企業(yè)也要結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)的戰(zhàn)略模式。
定位論的提出者特勞特和里斯早在《營銷革命》中就提出類似的戰(zhàn)略,即自下而上的戰(zhàn)略,因?yàn)閭鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略是自上而下的。作為管理者,要學(xué)會(huì)把一線有效的戰(zhàn)術(shù),提升為公司的戰(zhàn)略。因此,戰(zhàn)略是成功戰(zhàn)術(shù)的一致化。
由此,我們認(rèn)為可以有兩個(gè)戰(zhàn)略系統(tǒng)。一種是適用當(dāng)前主業(yè),基于競爭的戰(zhàn)略系統(tǒng),適用于波特的戰(zhàn)略理論,可以稱為經(jīng)營戰(zhàn)略;另一種是作為當(dāng)前主業(yè)替代者的戰(zhàn)略系統(tǒng),適用于顛覆與毀滅,可以稱為發(fā)展戰(zhàn)略。
第二套戰(zhàn)略系統(tǒng),原來在大企業(yè)不存在。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和中小企業(yè)雖然存在,但不被理論界認(rèn)可,并缺乏系統(tǒng)的理論和流程支持。

德魯克的創(chuàng)新困境

創(chuàng)新到底是一種興趣、愛好,還是經(jīng)營的需要,抑或是一種高度分工下的職業(yè)?在德魯克之前,創(chuàng)新是前者。然而,作為組織理論的集大成者,德魯克把創(chuàng)新也推向組織管理的極致。在德魯克的創(chuàng)新理論之下,創(chuàng)新成為高度分工之下的專業(yè)流程,人們按部就班地走創(chuàng)新程序。
那些倒下的大象級(jí)企業(yè),從來不乏技術(shù),然而技術(shù)創(chuàng)新卻無法為企業(yè)經(jīng)營服務(wù),所以,我們要重新研究創(chuàng)新的困境。
突變時(shí)代,圍繞現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的創(chuàng)新,可能隨著現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的消失而失去價(jià)值,比如,當(dāng)功能手機(jī)業(yè)務(wù)消失時(shí),圍繞功能手機(jī)的創(chuàng)新就失去了價(jià)值。
如果企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要突變式的創(chuàng)新,那么長期以來盛行的創(chuàng)新理論也可能被迭代。
創(chuàng)新理論上有兩派截然不同的創(chuàng)新理論,一種是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》上提出的有組織的創(chuàng)新理論,他認(rèn)為創(chuàng)新是有組織的活動(dòng),不是“靈光乍現(xiàn)”,不是“繆斯的寵兒”;另一個(gè)創(chuàng)新的代表人物是湯姆·彼得斯,他認(rèn)為,任何企業(yè)的成功,與其說靠的是智慧,不如說靠的是直覺。通過研究企業(yè)家的整個(gè)經(jīng)營過程,我們雖然能夠解釋市場(chǎng)上的種種現(xiàn)象,卻永遠(yuǎn)無法左右市場(chǎng)。他本人就是這樣一個(gè)創(chuàng)新者,充滿熱情和活力;遇到機(jī)會(huì),就立即行動(dòng);見到平庸,就感到痛苦;看到創(chuàng)新,就欣喜若狂。他認(rèn)為創(chuàng)新最大的“敵人”是德魯克,因?yàn)榈卖斂说膭?chuàng)新毫無靈性。
有組織的創(chuàng)新目前遇到了巨大的困難。那些倒下的大象——柯達(dá)、諾基亞,剩下的唯一價(jià)值幾乎就是他們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新——專利,收購方看中的也正是這些專利。然而,這些專利并沒有給這些企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供支持,反而可能成為包袱。因?yàn)槠髽I(yè)為這些創(chuàng)新付出了極大的成本。
德魯克對(duì)創(chuàng)新的重大貢獻(xiàn)就是創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新的流程的發(fā)現(xiàn)。如果說創(chuàng)新的管理者在發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的源泉的話,那么,技術(shù)人員就成為創(chuàng)新流程中的一環(huán)。在德魯克有組織的創(chuàng)新里,每個(gè)人可能成為創(chuàng)新流水線上的一環(huán),甚至是不知道最終創(chuàng)新目的的一個(gè)小環(huán)節(jié)。比如,一個(gè)大軟件的開發(fā),當(dāng)被分割成一個(gè)個(gè)模塊時(shí),每個(gè)模塊的開發(fā)者可能都不知道整體軟件所要達(dá)成的最終目的,只是完成模式所要完成的功能就行。
湯姆彼得斯的創(chuàng)新,可能是無法預(yù)期的。但是,只要形成了好的體系和文化,或者個(gè)體的創(chuàng)新無法預(yù)期,但集體創(chuàng)新可能是能夠預(yù)期的。
如果說創(chuàng)新是流程,那么,技術(shù)人員完成創(chuàng)新工作就萬事大吉了。如果創(chuàng)新要形成戰(zhàn)略單元,那么創(chuàng)新者也必須同時(shí)是經(jīng)營者,或者通過有效的組合形成經(jīng)營主體。
海爾的“每個(gè)人都是SBU”,就是要海爾內(nèi)部形成更多的經(jīng)營主體,技術(shù)與經(jīng)營融合。硅谷和國內(nèi)的眾多IT創(chuàng)業(yè)者就是如此。這也是IT企業(yè)的活力所在。對(duì)于大企業(yè),如果在流程式創(chuàng)新的條件下,為把創(chuàng)新變成戰(zhàn)略單元?jiǎng)?chuàng)造生存條件,這就需要改造傳統(tǒng)的組織形式。


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