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【案例】榮華雞為什么競(jìng)爭(zhēng)不過肯德基 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3917 發(fā)布時(shí)間：2019-12-5 16:35:25 |
| 依葫蘆畫瓢，越走越遠(yuǎn) 中國(guó)盛行模仿戰(zhàn)略 TCL集團(tuán)總裁李東生曾從三星電子的全球化戰(zhàn)略中汲取信心；聯(lián)想也曾模仿戴爾的直銷模式；以夏新為代表的一批電子企業(yè)，更是步伐堅(jiān)定的模仿索尼和三星；當(dāng)當(dāng)之于亞馬遜；東方家園是美國(guó)HOME DEPOT的完全克隆版本；中國(guó)餐飲業(yè)更是大規(guī)模集體模仿麥當(dāng)勞、肯德基模式。 放眼望去，簡(jiǎn)單模仿其他企業(yè)的成功戰(zhàn)略是中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)。 為什么模仿戰(zhàn)略在中國(guó)如此盛行？ 首先是由于文化，中國(guó)的企業(yè)從員工到職業(yè)經(jīng)理人都害怕犯錯(cuò)，如果你做的是競(jìng)爭(zhēng)者正在做的事，沒有人會(huì)怪你；但是如果你有獨(dú)特戰(zhàn)略，而不幸走錯(cuò)了，就會(huì)成為眾矢之的。于是大家寧愿一起犯錯(cuò)，也不愿意單獨(dú)冒險(xiǎn)去嘗試做對(duì)的事。 其次是企業(yè)的顧慮太多，既想抓住所有的客戶，又想提供所有的服務(wù)，這樣一來就不會(huì)有戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略就是有選擇的放棄，選擇合適的客戶群和市場(chǎng)。不愿意舍棄，只能去模仿了。 榮華雞為什么競(jìng)爭(zhēng)不過肯德基 肯德基于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入上海以后，新亞集團(tuán)成立了榮華雞快餐公司與其對(duì)抗。榮華雞的老總親自去肯德基考察。他在口袋里揣了一個(gè)懷表，排隊(duì)買雞時(shí)，掐著秒表，看它的油炸時(shí)間，估計(jì)它的油溫?；貋砗?，自己配制了幾種調(diào)料，做出了油炸雞。這樣，榮華雞以其適合中國(guó)人口味和比肯德基更便宜的價(jià)格，受到了消費(fèi)者的歡迎。 剛成立的頭兩年，公司最高日營(yíng)業(yè)額11.9萬元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)到150萬元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)到1500萬元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人。其后，北京、天津、深圳等24個(gè)省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出了邀請(qǐng)，新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國(guó)門。1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，并聲稱：“肯德基開到哪我就開到哪！” 可是隨著時(shí)間的推移，榮華雞在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)。2000年，最后一家榮華雞快餐店從北京的撤出，宣告了榮華雞在這場(chǎng)大戰(zhàn)中的失敗。 中國(guó)的不少企業(yè)往往都有這種想法：如果已經(jīng)找到一種在別處已經(jīng)成功的好方法，而再去動(dòng)腦筋思考戰(zhàn)略問題，純屬浪費(fèi)時(shí)間。于是，很多企業(yè)用依葫蘆畫瓢替代了獨(dú)立的戰(zhàn)略思 考，卻是離成功越走越遠(yuǎn)，甚至倒閉。榮華雞和這些企業(yè)一樣，膚淺的模仿了肯德基的外形，做起了中式快餐，卻忽略了肯德基重要的經(jīng)營(yíng)理念和管理優(yōu)勢(shì)。 肯德基的產(chǎn)品不一定比得過榮華雞的，但肯德基的產(chǎn)品和服務(wù)更加標(biāo)準(zhǔn)化。無論走到全國(guó)的哪一家分店，口味都一樣，榮華雞無法做到；而且在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺在榮華雞是找不到的。 榮華雞沒有強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，失敗是必然的。 
圖1-5 企業(yè)模仿的層次
產(chǎn)品外形、功能、外觀設(shè)計(jì)、原材料選用、生產(chǎn)布局乃至商業(yè)模式都是容易模仿，可以短期見效的。而企業(yè)的品牌價(jià)值、財(cái)務(wù)控制、質(zhì)量控制、企業(yè)文化、客戶關(guān)系、供應(yīng)鏈，這些是需要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)和耕耘的。 簡(jiǎn)單的模仿，只能模仿外形，而難以模仿內(nèi)核，難以模仿出自己的核心能力。沒有核心能力支撐的模仿，難以成功。蛤蟆是兩只眼睛四條腿，千里馬也是兩只眼睛四條腿。 南橘北枳，模仿失敗 戴爾一直以來以直銷為主。 1992年，PC產(chǎn)業(yè)的共識(shí)為PC即將從企業(yè)走入家庭，而康柏成功地打開了零售渠道市場(chǎng)。戴爾看到這個(gè)趨勢(shì)后，決定依葫蘆畫瓢，進(jìn)軍零售市場(chǎng)。但是，靠直銷起家的戴爾完全不熟悉零售模式，為了迎合家庭個(gè)人用戶的需求，必須在接單之前就把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，交給渠道商去賣。而許多經(jīng)銷商寧愿多進(jìn)貨，以免無貨可賣，可一旦銷售不如預(yù)期，整批計(jì)算機(jī)退貨造成戴爾累積滿手的庫存。 這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，讓戴爾那年大賠到差點(diǎn)出局。幸虧他們虧損的速度很快，而且很快抽手，公司才得以保存。 戴爾模仿康柏的零售模式猶如南橘北枳，戴爾的經(jīng)營(yíng)模式完全不適合做零售，反倒使企業(yè)遭受巨大的損失。 利潤(rùn)低下，殘酷生存 簡(jiǎn)單的模仿，很容易導(dǎo)致利潤(rùn)低下，殘酷生存的境地。無論是品牌、質(zhì)量、管理、還是客戶認(rèn)同度，因?yàn)榘l(fā)展時(shí)間有限，模仿企業(yè)無法和模仿對(duì)象相比。 榮華雞雖然順利地發(fā)展起來，但當(dāng)消費(fèi)者嘗試對(duì)比后，依然會(huì)偏向于肯德基。因?yàn)榭系禄@個(gè)品牌早已為消費(fèi)者所接納，榮華雞一時(shí)半會(huì)無法達(dá)到肯德基的多年來積累的品牌認(rèn)知與消費(fèi)者認(rèn)同，也不具備管理優(yōu)勢(shì)。 如果榮華雞想完全實(shí)現(xiàn)肯德基那套嚴(yán)格的管理制度，所付出的成本必然會(huì)比肯德基高得多，加上需要壓低價(jià)格和肯德基競(jìng)爭(zhēng)，那么榮華雞的收益和利潤(rùn)必然低下。 陷入追趕陷阱，越追落后越多 不少企業(yè)都是通過模仿先進(jìn)技術(shù)獲利，缺乏吸收創(chuàng)新機(jī)制。但隨著時(shí)間的推移，高端產(chǎn)品最終會(huì)被更高端的產(chǎn)品替代而成為低端產(chǎn)品。且隨著我國(guó)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的力度日益加大，這種模式客觀上并不利于這些模仿企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，到后來就是越追越遠(yuǎn)，陷入了追趕陷阱：對(duì)手進(jìn)一步，模仿一步，對(duì)手再進(jìn)一步，再模仿一步，永遠(yuǎn)落在對(duì)手的后面，甚至越模仿，落后越多。 在中國(guó)的汽車行業(yè)里，河北雙環(huán)是模仿的典型代表。這家企業(yè)在90年代就開始模仿北京吉普的212、切諾基，后來又抄襲了本田的CRV、寶馬的X5、奔馳的smart等?？梢哉f河北雙環(huán)所生產(chǎn)的車型中真的很難找到一款不是抄襲生產(chǎn)的產(chǎn)品。 正是因?yàn)殡p環(huán)的產(chǎn)品是依靠模仿得以生產(chǎn)出來，丟掉了自己的風(fēng)格，同時(shí)也丟失了自己的研發(fā)能力，陷入了追趕陷阱。所以它雖然入市早，但是到現(xiàn)在卻始終是一家小企業(yè)。 盲目模仿，丟失了自己的品牌 每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的地域條件、產(chǎn)品特點(diǎn)，刻意模仿，往往成為邯鄲學(xué)步的少年，最后連自己原有的步法也忘卻了，得不償失。模仿企業(yè)總是跟隨著別人的腳步，沒有自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，失去了市場(chǎng)的主動(dòng)性，也就丟失了自己的品牌。 像德國(guó)的奔馳寶馬、瑞典的沃爾沃，這樣的企業(yè)產(chǎn)品無論是哪個(gè)年代的款型，在不看車輛標(biāo)志的情況下都可以很輕松的認(rèn)出它們的品牌，這就是因?yàn)樗麄冇凶约赫椎钠囍圃祜L(fēng)格及企業(yè)文化。而我國(guó)的多數(shù)汽車品牌卻沒有風(fēng)格個(gè)性文化可言，原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)槟７露チ俗晕摇?/span> 即使模仿企業(yè)可以做出一定的成效，由于自身能力不夠，做不出自己的品牌，雖然在市場(chǎng)上能夠找到一席之地，但利潤(rùn)和收益也不會(huì)高。企業(yè)可以做大，卻無法做強(qiáng)，這是中國(guó)制造業(yè)的通病。 走出模仿的運(yùn)營(yíng)模式 企業(yè)要強(qiáng)大必須走出盲目模仿的運(yùn)營(yíng)模式。要因地制宜，根據(jù)不同的情況進(jìn)行適時(shí)的創(chuàng)新。企業(yè)具有哪方面優(yōu)勢(shì)，就選擇最有優(yōu)勢(shì)的方面作為切入點(diǎn)。 正確的卡位可使企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法短時(shí)間模仿，爭(zhēng)取了市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)，加上源源不斷的自主和創(chuàng)新，企業(yè)勢(shì)必會(huì)發(fā)展壯大。 |
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