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【案例】摩托羅拉的銥星計(jì)劃 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：12677 發(fā)布時(shí)間：2019-12-5 16:24:02 |
抓大放小，最后一無所獲
20世紀(jì)90年代初，以發(fā)明“腦白金”而成名的史玉柱，決定在珠海建造巨人大廈。最初只是準(zhǔn)備蓋18層的自用辦公樓，后來不斷加碼，從38層到54層再到64層。 1994年初，巨人大廈開工典禮時(shí)，史玉柱宣布，巨人大廈將建高78層，建造中國(guó)最高的樓宇。初步測(cè)算，需要投入12億元才能完成。當(dāng)時(shí)，史玉柱為了籌集啟動(dòng)資金，在香港賣樓花籌集到1.2億元，但仍填不滿巨大資金需求。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈。1997年初，巨人大廈因資金鏈斷裂未能按期完工，最終大廈興建到第三層就停工，而且爛尾至今。 后來，史玉柱再談到巨人大廈的事宜時(shí)，他說：“那是我一生的痛，我再也不想看到這個(gè)鬼地方了！這是我一生最大失誤的決策，也是我的傷心地。巨人大廈從18層一直長(zhǎng)到78層。好大喜功，我真是昏了頭！” 巨人集團(tuán)在保健品市場(chǎng)做得有聲有色，卻為了建造“全國(guó)第一高樓”，使得公司的主要領(lǐng)域保健品業(yè)務(wù) “失血”過多，財(cái)務(wù)危機(jī)爆發(fā)，而巨人大廈也隨著集團(tuán)的破產(chǎn)而擱置。 現(xiàn)在很多企業(yè)都想“做大做強(qiáng)”，不顧背負(fù)著過多的債務(wù)和種種壓力，而走上了一條不歸之路，結(jié)果做大容易，做強(qiáng)難。大的未抓緊抓好，小的放完了，最后一無所獲。 大項(xiàng)目易爛尾收?qǐng)?/strong> 大項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)顯而易見。 由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在大項(xiàng)目啟動(dòng)之前，無法準(zhǔn)確的評(píng)估到項(xiàng)目的規(guī)模、范圍、投產(chǎn)日期、最終的客戶需求、以及其中存在的主要的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)進(jìn)行大規(guī)模投入、項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后，企業(yè)才能對(duì)此做出正確的評(píng)估。不幸的是，很多情況下，評(píng)估的結(jié)果表明，項(xiàng)目的投資額、范圍及難度已超出了企業(yè)的承受能力，或者與市場(chǎng)所需要的不符合，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的爛尾，企業(yè)也將面臨不可挽回的損失。 我們來看摩托羅拉的銥星計(jì)劃。 20世紀(jì)80年代末，摩托羅拉為了奪得對(duì)世界移動(dòng)通信市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，提出了新一代衛(wèi)星移動(dòng)通信星座系統(tǒng)。 銥星計(jì)劃是一個(gè)非常宏偉而超前的計(jì)劃，它希望通過衛(wèi)星與衛(wèi)星之間的傳輸來實(shí)現(xiàn)全球通信，把地面蜂窩移動(dòng)系統(tǒng)搬到了天上。從技術(shù)講，銥星系統(tǒng)是相當(dāng)了不起的，它采用星際鏈路。從管理上講，它又是一個(gè)完整的獨(dú)立網(wǎng)，呼叫、計(jì)費(fèi)等管理是獨(dú)立于各個(gè)國(guó)家通信網(wǎng)的。 但是，從投資的角度講，它卻是個(gè)徹頭徹尾的失敗。 銥星計(jì)劃的投資高達(dá)五六十億美元，每年的維護(hù)費(fèi)又是幾億美元。除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借債三十億美元的債務(wù)，每月僅利息就達(dá)幾千萬。為了支付高額的費(fèi)用，銥星公司只能將手機(jī)的價(jià)錢訂在五千美元一副，每分鐘的通話費(fèi)定在三美元。這樣以來，銥星公司的用戶群就大大減小了。隨著手機(jī)的發(fā)展，銥星服務(wù)的客戶更加快速的流失。 雖然摩托羅拉公司很聰明的利用其技術(shù)優(yōu)勢(shì)吸引了全世界的眼球，卻過于樂觀的預(yù)計(jì)了市場(chǎng)，致使成本過高、技術(shù)選擇的失誤，運(yùn)行中出現(xiàn)了過多不可逆轉(zhuǎn)的問題，終究使得銥星計(jì)劃半途而廢。 抓大放小，風(fēng)險(xiǎn)集中 抓大放小導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)過度集中。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)，當(dāng)產(chǎn)量嚴(yán)重過剩時(shí)，當(dāng)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革時(shí)，企業(yè)顯得不堪一擊。 從企業(yè)的人力資源上說，抓大放小會(huì)導(dǎo)致公司的人力大量集中在大項(xiàng)目中，當(dāng)公司需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，大量的人力資源無法妥善處理。同時(shí)，由于公司的人力物力都集中在大項(xiàng)目中，而一些小的項(xiàng)目不受重視，使得小項(xiàng)目上人才流失，一旦公司需要把轉(zhuǎn)移到這些小項(xiàng)目時(shí)，卻不能順利進(jìn)行，痛失了市場(chǎng)商機(jī)。 從企業(yè)的財(cái)務(wù)上來講，抓大放小會(huì)導(dǎo)致大項(xiàng)目投資的高額負(fù)債，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)成本急劇增加，一旦資金鏈斷裂，企業(yè)將面臨極大的險(xiǎn)境。 新興市場(chǎng)的危機(jī) 對(duì)企業(yè)來說，信心擴(kuò)張促使企業(yè)盲目的上大項(xiàng)目、進(jìn)行大投資、大規(guī)劃，以求獲得大的回報(bào)。 成功的企業(yè)家們擁有光輝的歷史，他們很擅長(zhǎng)把過去的成功經(jīng)驗(yàn)推廣開，從一個(gè)市場(chǎng)推廣到另一個(gè)市場(chǎng)，從小項(xiàng)目推廣到中型項(xiàng)目，再推廣到大的項(xiàng)目、大的領(lǐng)域。在這個(gè)推廣的過程中，風(fēng)險(xiǎn)逐步累積，很容易超出企業(yè)的掌控規(guī)模，而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。一個(gè)大項(xiàng)目的失敗，足以吞噬企業(yè)以往的積累，甚至導(dǎo)致企業(yè)最終破產(chǎn)。 在新興市場(chǎng)上，這種盲目抓大放小的風(fēng)險(xiǎn)尤為突出。 羅杰斯在《創(chuàng)新的擴(kuò)散》中根據(jù)客戶采納的時(shí)間和主動(dòng)性，把客戶分為五類人。 
圖1-1 新產(chǎn)品/技術(shù)的采納者分布
第一類是創(chuàng)新者。他們是先行者，自覺使用新產(chǎn)品。第二類是早期采用者。他們樂意引領(lǐng)時(shí)尚、嘗試新鮮事物，但行為謹(jǐn)慎。第三類是早期采用人群。他們比較謹(jǐn)慎，但他們較普通人群更愿意、更早地接受變革。第四類是后期采用人群。他們是持懷疑態(tài)度的一群人，只有當(dāng)社會(huì)大眾普遍接受了新鮮事物的時(shí)候，他們才會(huì)采用。第五類是遲緩者。他們是保守傳統(tǒng)的一群人，習(xí)慣于因循守舊，對(duì)新鮮事物吹毛求疵，只有當(dāng)新的發(fā)展成為主流、成為傳統(tǒng)時(shí)，他們才會(huì)被動(dòng)接受。盲目做大，是企業(yè)在新興市場(chǎng)上所需要抗拒的一大誘惑。 從小做大，意味著要企業(yè)面對(duì)不同的客戶群體。 主流客戶從主動(dòng)的創(chuàng)新者和早期采用者變?yōu)橹?jǐn)慎、保守的主流人群。不同的客戶群體意味著不同的需求，不同的產(chǎn)品認(rèn)知，不同的銷售渠道、不同的質(zhì)量保證、不同的技術(shù)支持。這些直接導(dǎo)致企業(yè)的舊有積累經(jīng)驗(yàn)、舊有的人力資源、舊有的運(yùn)營(yíng)手段難以適應(yīng)新興主流市場(chǎng)，從而血本無歸。 這是市場(chǎng)中企業(yè)追求做大而導(dǎo)致失敗的重要原因。 
圖1-2 “小”與“大”之間鴻溝
從小到大的過程，不是簡(jiǎn)單的數(shù)量上變化，而是質(zhì)的變化?！靶 迸c“大”之間并非平穩(wěn)過渡的，而是存在巨大的消費(fèi)習(xí)慣之間的差異。比如，在電腦市場(chǎng)，最開始的用戶是國(guó)防部門和研究機(jī)構(gòu)，他們對(duì)電腦的運(yùn)算能力和穩(wěn)定性要求比較高；而當(dāng)電腦向大眾普及時(shí)，對(duì)電腦的穩(wěn)定性要求并不高，他們可以忍受每天重啟電腦幾次，但對(duì)電腦操作的易用性要求較高。 這種“小”與“大”之間的消費(fèi)者關(guān)注價(jià)值的不同，導(dǎo)致了企業(yè)去追求更大市場(chǎng)的過程中的失敗。這種不同，高新技術(shù)營(yíng)銷大師摩爾稱其為“鴻溝”。如果企業(yè)使用以往的經(jīng)驗(yàn)和路子盲目向主流市場(chǎng)沖擊時(shí)，會(huì)導(dǎo)致陷入鴻溝而慘敗。 “老狗”和“野雞”之戰(zhàn) 
圖1-3 新舊兩種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)
市場(chǎng)上的主流產(chǎn)品比較成熟，占據(jù)了主要的市場(chǎng)份額，我們暫時(shí)稱它們?yōu)樾」?大狗-老狗系列。潛在的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品只占據(jù)了很小的利基市場(chǎng)，并不為市場(chǎng)主流所接納，我們稱它們?yōu)橐半u-天鵝-鳳凰系列。然而，新產(chǎn)品的成長(zhǎng)性要高于老產(chǎn)品。隨著野雞慢慢的長(zhǎng)大，變成鳳凰，就超過老狗了。 當(dāng)野雞還是野雞的時(shí)候，它面臨生存問題。主流市場(chǎng)上一眼望去全是老狗，新產(chǎn)品的生存空間極小。新產(chǎn)品要活下來，就必須尋找適合它自己的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)是它的利基市場(chǎng)，是使新產(chǎn)品能夠活下來的市場(chǎng)（圖1-3中的1點(diǎn)）。然而新產(chǎn)品的利基市場(chǎng)和老產(chǎn)品所占領(lǐng)的主流市場(chǎng)不是同一個(gè)市場(chǎng)。隨著野雞慢慢成長(zhǎng)為天鵝，它的技術(shù)指標(biāo)開始接近老狗，野雞技術(shù)開始從利基市場(chǎng)向主流市場(chǎng)進(jìn)軍，一場(chǎng)大戰(zhàn)隨時(shí)爆發(fā)。 在老狗們看來，這場(chǎng)大戰(zhàn)會(huì)在野雞技術(shù)達(dá)到老狗技術(shù)的那一點(diǎn)爆發(fā)（圖1-3的3點(diǎn)）。事實(shí)情況是，戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的比老狗們預(yù)料的要早（圖1-3中的2點(diǎn)），轉(zhuǎn)瞬之間，風(fēng)云變色，主流市場(chǎng)天翻地覆。 要解釋這一點(diǎn)，需要了解需求和產(chǎn)品屬性之間的關(guān)系： 第一：一個(gè)產(chǎn)品有很多屬性。在某一階段，會(huì)有一至兩種屬性占主導(dǎo)地位。 第二：客戶需要的是足夠好的產(chǎn)品，而不一定是最好的產(chǎn)品。 第三：當(dāng)某一屬性達(dá)到客戶需求時(shí)，產(chǎn)品的另一種屬性會(huì)變得重要，成為新的主導(dǎo)屬性。 拿自主發(fā)光材料的變遷來說。 自主發(fā)光材料是指不用供電或其它能源設(shè)施就能自動(dòng)發(fā)光的材料。主要用于地下照明、機(jī)械表等領(lǐng)域。在美國(guó)“9.11”事件中，世貿(mào)大廈突然斷電，慌亂的人群不得不在黑暗中摸索。后來，在自主發(fā)光材料的指引下，只用了不到一個(gè)半小時(shí)，1.8萬人就被安全疏散出來。 最早使用的自主發(fā)光材料是放射性材料。放射型材料的優(yōu)點(diǎn)是發(fā)光時(shí)間長(zhǎng)，長(zhǎng)達(dá)上萬小時(shí)。稀土蓄光發(fā)光材料是一種新興的自助發(fā)光材料，它白天吸收光能，夜晚釋放發(fā)光，它的缺點(diǎn)發(fā)光時(shí)間短，每次只能發(fā)2～3小時(shí)光就滅了。最初，稀土蓄光并不能影響放射型材料的市場(chǎng)。后來隨著不斷研發(fā)，稀土蓄光發(fā)光材料的發(fā)光時(shí)間慢慢增長(zhǎng)，到了6小時(shí)直至8小時(shí)以上，能持續(xù)全夜發(fā)光。對(duì)用戶來說，能整夜發(fā)光，已經(jīng)足夠用了。 此時(shí)，發(fā)光材料的安全屬性變成主要的屬性。放射性材料對(duì)人有害，而稀土蓄光發(fā)光材料對(duì)人體無害，因此，用戶紛紛放棄采用放射性材料而使用稀土蓄光發(fā)光材料。盡管此時(shí)放射性材料的持續(xù)發(fā)光時(shí)間仍比稀土蓄光發(fā)光材料長(zhǎng)萬倍以上。 對(duì)于用戶而言，他們要求的是夠用，而不是最好的。一旦夠用了，他們的目光焦點(diǎn)馬上就轉(zhuǎn)變到另外一些屬性上去了。在這些屬性上，老狗根本沒法與野雞相比，比如：野雞會(huì)飛。 
圖1-4 新舊兩種產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)（續(xù)）
在圖1-4中，兩條虛線分別是主流市場(chǎng)和利基市場(chǎng)對(duì)技術(shù)的要求，兩條實(shí)線是老狗技術(shù)和野雞技術(shù)能夠提供的性能或其它指標(biāo)。最開始，野雞技術(shù)只能滿足利基市場(chǎng)的需求。隨著野雞的成長(zhǎng)，一旦它能夠滿足主流市場(chǎng)的需求，技術(shù)的其它特性就顯得重要起來，變成優(yōu)于老狗的技術(shù)，一下子在市場(chǎng)上打敗了老狗。經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，成熟企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、商業(yè)模式、產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈、激勵(lì)機(jī)制都是經(jīng)過優(yōu)化了的，是非常高效的，這是企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。而新產(chǎn)品、新技術(shù)往往在一個(gè)很小的利基市場(chǎng)中生存，不在成熟企業(yè)的眼線之中。當(dāng)新產(chǎn)品、新技術(shù)發(fā)展到能夠滿足主流市場(chǎng)的主導(dǎo)需求時(shí)，當(dāng)主導(dǎo)市場(chǎng)的成熟企業(yè)察覺到新產(chǎn)品新技術(shù)的威脅時(shí)，為時(shí)已晚。成熟的企業(yè)針對(duì)老產(chǎn)品布局的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)會(huì)成為企業(yè)的拖累，使他無法順應(yīng)市場(chǎng)的變遷，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。 抓大不放小，卡位成長(zhǎng) 企業(yè)在抓項(xiàng)目投資時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持“大”與“小”兩手抓，既要摘“西瓜”，又要揀“芝麻”。以“大”帶“小”，以“小”促“大”，相輔相成，相互促進(jìn)。 其實(shí)，大與小是對(duì)立統(tǒng)一的矛盾體，不是絕對(duì)對(duì)立和一成不變的。強(qiáng)大的事物如果在內(nèi)部機(jī)制上出現(xiàn)了問題，就會(huì)變成外強(qiáng)中干、外大內(nèi)弱的事物。而弱小的事物如果優(yōu)化機(jī)制、調(diào)整結(jié)構(gòu)，就會(huì)成為小而強(qiáng)的事物。小項(xiàng)目如果做的好，可以帶來意想不到的巨大收獲。 如果企業(yè)尋找到一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是別人沒有進(jìn)入的或者不成熟的，雖然暫時(shí)只是一個(gè)小項(xiàng)目，但由于企業(yè)在進(jìn)入時(shí)有效的利用和整合自身優(yōu)勢(shì)資源，并最大限度地在其他企業(yè)進(jìn)去此細(xì)分市場(chǎng)前設(shè)立了商業(yè)門檻，從而就達(dá)到阻止和干擾對(duì)手瓜分細(xì)分市場(chǎng)利益的目的。這種商業(yè)行為叫做卡位。有效的卡位可以占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，加上有效的經(jīng)營(yíng)，可成為該細(xì)分市場(chǎng)的代表者和領(lǐng)軍者。 |
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