信任是需要花時間來培養(yǎng)的,建立客戶關系是建立信任的開始。在培訓銷售顧問時,我經(jīng)常提到信任來源于信心,信心來源于了解,了解來源于接觸,接觸來源于感知,感知來源于參與。
下面有兩個案例,希望能夠給朋友們一些啟發(fā)。
案例1
采購部為何“踢皮球”
案例描述:
A公司是國內(nèi)一家著名的鋼鐵企業(yè),最近A公司計劃購買10輛大型客車,由采購部負責公開招標。
J客車公司的項目顧問“張大嘴”準備拿下這個項目,于是找A公司采購部洽談。當他找到A公司采購部李經(jīng)理時,李經(jīng)理說:目前已經(jīng)有5家客車企業(yè)及經(jīng)銷商洽談過,基本上確定了2家有合作意向的企業(yè),其他客車企業(yè)希望不大。如果你一定要參加投標,必須先通過車隊技術維修部門的測定,最后測定的結果如果與其他廠家的質(zhì)量基本上沒有差異,就可以投標。
“張大嘴”與A公司車隊技術維修部門的關系一直不錯,J公司的客車順利通過了測定。但是,當“張大嘴”拿著測定合格的報告找到采購部李經(jīng)理時,李經(jīng)理只是不冷不熱地說:“知道了。”李經(jīng)理還說:“車隊技術維修部門認可你,那你就去找車隊技術維修部門好了。”
思考與討論:
面對這種情況,“張大嘴”應該怎么辦?
策略方案:
1.直接找采購部經(jīng)理,進一步發(fā)展客戶關系;
2.借助車隊技術維修部門的老關系,讓其做和事佬,同時發(fā)展維修部與采購部之間的關系;
3.可以直接找A公司老總。
策略分析:
銷售人員在推進項目的過程中,分析客戶內(nèi)部的采購流程是第一步。每一家公司的流程會因為公司的規(guī)模、組織結構的復雜程度有一些差異,但是基本的流程應該是差不多的??蛻魞?nèi)部的采購流程一般是:內(nèi)部需求→確立項目→收集信息 技術篩選→項目評估→最終決策→后續(xù)服務。
在這個案例中,采購部李經(jīng)理因為某種原因而把“皮球”踢給了車隊技術維修部門。如果按照流程來分析,采購部門的職責是收集信息,車隊技術維修部門的職責是根據(jù)采購部門收集的信息再進行第二次的技術篩選,最后決定哪幾家符合他們的標準。所以,采購部李經(jīng)理其實是在敷衍“張大嘴”,這說明“張大嘴”和李經(jīng)理的客戶關系沒有得到良好發(fā)展。
在三個策略方案中,下策就是直接找A公司老總,因為這樣做會有兩種結果:其一,他說“這件事不是我直接負責,請你去找采購部”;其二,他幫你給采購部李經(jīng)理打招呼,讓李經(jīng)理“考慮一下”。這兩種結果都會導致采購部李經(jīng)理感到不爽。這就是我們常說的 “大鬼好搞,小鬼難纏”。 所以,除非你有直接的關系一步到位,否則還是考慮其他方案好些。
中策就是借力打力,借用原有的客戶關系資源,利用車隊技術維修部門的影響力說服采購部經(jīng)理。
上策則是直接找采購部李經(jīng)理,運用“死纏爛打”招數(shù),搞不定就永遠不放棄,這個世界上從來沒有失敗,只有暫時停止成功。進一步發(fā)展客戶關系的方法技巧有很多,最重要的就是投其所好。
上一條:做對事:客戶的心思你要猜(上) | 返回 |
下一條:暗渡陳倉“王小帥”——4案例引申 |