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1、工業(yè)品企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃體系及帕累托定律80%/20%原則來篩選出大客戶，并進行歸檔分類；將大客戶進行項目規(guī)劃，并根據(jù)項目性銷售流程的管理體系進行銷售。在進行項目性銷售規(guī)劃時要注意與市場部、研發(fā)技術(shù)部及高層的協(xié)商后方可進行。

2、功能性產(chǎn)品定制化解決方案項目實施的過程中，要參考采購部所提供的系統(tǒng)性產(chǎn)品標(biāo)準化。

3、項目團隊是一個臨時性的團隊，項目完成后，團隊成員將會被解散或加入另一個項目團隊。如何培養(yǎng)項目成員對項目目標(biāo)的忠誠度，將是團隊建設(shè)的一項重要任務(wù)。

4、在項目人力資源安排上，由于各自的出發(fā)點有所不同，項目經(jīng)理可能難以從職能部門得到最合適的人員。 

5、在財務(wù)管理方面建立相應(yīng)的以項目為結(jié)算單位的財務(wù)管理體系。

6、先選擇一、二個規(guī)模較小、耗時不太長（如1-2個月），費用不太大項目作為試點，要求項目經(jīng)理完全按項目管理的流程開展項目活動，啟動項目，制定計劃、實施計劃、項目控制、項目收尾等過程走上一、二遍，在此過程中，相關(guān)人員、部門通過實戰(zhàn)的磨合，開始形成新的合作方式，熟悉自己在項目中的位置和職責(zé)。

7、在試行階段項目后評審是不可缺少的，管理層應(yīng)組織這個會議，與項目經(jīng)理和項目成員一道回顧項目所走過的歷程，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并正式形成項目化管理的組織形式、涉及的業(yè)務(wù)范圍及運作流程的書面文檔。

8、發(fā)布正式文件，宣布新的項目化管理的組織形式、運作流程正式生效，項目化管理運作就正式開始了。

實施項目化管理是企業(yè)求得生存的必由之路，這種變革的過程本身就是一個項目，我們應(yīng)該合理規(guī)劃，逐步實施，盡量減少因這種轉(zhuǎn)變帶來的不適應(yīng)給組織的運營帶來不利影響。實施項目化管理，將現(xiàn)有組織構(gòu)架改造成項目型組織構(gòu)架，還是矩陣型組織構(gòu)架，完全取決于企業(yè)的文化及行業(yè)或業(yè)務(wù)特性，并沒有孰優(yōu)孰劣之分。