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工業(yè)品市場基本競爭戰(zhàn)略分析方法的思考

點擊次數(shù):5707 發(fā)布時間:2019-12-16 11:27:41 
   
      營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷管理思想的綜合體現(xiàn),又是企業(yè)市場營銷決策的基礎(chǔ)。制定正確的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略,是研究和制定正確市場營銷決策的出發(fā)點,是至關(guān)重要的。營銷戰(zhàn)略中擁有很多的分析方法,不同的行業(yè)所運用的方法也是不一樣的。在工業(yè)品行業(yè),我們在以下舉出幾種企業(yè)經(jīng)常運用到的分析方法,以供大家參考。
1 SWOT競爭戰(zhàn)略分析法 
      SWOT分析法(也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態(tài)勢分析法,20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(Strength)、劣勢Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。
      優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較,而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時,應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢)集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。
第一、SWOT分析步驟
      確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么。確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化。根據(jù)企業(yè)資源組合情況,確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。
第二、SWOT分析的缺陷
      與很多其他的戰(zhàn)略模型一樣,SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了,帶有時代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量,現(xiàn)在的企業(yè)可能更強調(diào)組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代,該怎么轉(zhuǎn)型?是應(yīng)該做印表機還是其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品?從SWOT分析來看,電動打字機廠商優(yōu)勢在機電,但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會。結(jié)果有的朝印表機發(fā)展,最終失??;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展,最終很成功。這就要看,你要的是以機會為主的成長策略,還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動性,企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。
      在運用SWOT分析法的過程中,你或許會碰到一些問題,這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法,所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生?;A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。
2 波特的“五力競爭戰(zhàn)略”分析模型
      五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀(jì)80年代初提出,對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是:供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
第一、五力模型圖介紹
      五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點,來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
      根據(jù)上面對于五種競爭力量的了解,企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。
第二、五力競爭戰(zhàn)略分析模型的缺陷。
      實際上,關(guān)于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是:該模型更多是一種理論思考工具,而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎(chǔ)之上的:
1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息,顯然現(xiàn)實中是難于做到的;
2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系,沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系,不一定是你死我活的競爭關(guān)系;
3、行業(yè)的規(guī)模是固定的,因此,只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時,市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。
      因此,要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作,以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設(shè)就會使操作者要么束手無策,要么頭緒萬千。波特的競爭力模型的意義在于,五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N含著三類成功的戰(zhàn)略思想,那就是大家熟知的:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。
3 波士頓矩陣分析模型
      制定營銷戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(Subs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個Subs提供高額的潛在收益,以及哪個Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功,就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?!比绱丝磥?,BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。
第一、波士頓矩陣的介紹
      波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個:即市場引力與企業(yè)實力。市場引力包括企業(yè)銷售量(額)增長率、目標(biāo)市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標(biāo)——銷售增長率,這是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。
      企業(yè)實力包括市場占有率,技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接顯示出企業(yè)競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響,又互為條件:市場引力大,銷售增長率高,可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景,企業(yè)也具備相應(yīng)的適應(yīng)能力,實力較強;如果僅有市場引力大,而沒有相應(yīng)的高銷售增長率,則說明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反,企業(yè)實力強,而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。
      通過以上兩個因素相互作用,會出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型,形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景:①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群(明星類產(chǎn)品);②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群(瘦狗類產(chǎn)品);③銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群(問號類產(chǎn)品);④銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群(現(xiàn)金牛類產(chǎn)品)。
第二、波士頓矩陣的缺陷
      波士頓矩陣執(zhí)行的前提是假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資,而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面,BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的,但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合,如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù),那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。
      其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分:關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出,但面臨全行業(yè)虧損的時候,誰會來接手;BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式;市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定;BCG矩陣并不重視綜效,實行BCG矩陣方式時要進(jìn)行SBU(策略事業(yè)部)重組,這要遭到許多組織的阻力;并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……
      最后,對于市場占有率,波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過,規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件,差異化才是。BCG矩陣的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”,當(dāng)企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用(或正在實施)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時,可以考慮采用BCG矩陣,但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略,那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本,但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立,在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下,往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。
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