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很多企業(yè)的失敗，不是因為企業(yè)的管理不好，也不是因為企業(yè)的技術力量不強，最大的可能是企業(yè)的戰(zhàn)略錯了，錯誤的估計形勢，或者忽視形勢的變化，最后喪失了競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)要做好卡位戰(zhàn)略，以下四類形式一定要引起我們企業(yè)的重視：

圖 企業(yè)必須注意的各種形勢

企業(yè)必須注意的四類形勢：

第一類形勢是宏觀形勢。

宏觀形勢是對企業(yè)的中長期發(fā)展方向、戰(zhàn)略具備重要影響的外部形勢，包括全球發(fā)展趨勢、國家政策、人口發(fā)展趨勢、金融環(huán)境、勞動關系的變化等。

日本汽車成功打入歐美市場正是看清了宏觀形勢。

很多人驚嘆于日本的小汽車長驅直入歐洲和美國市場，實際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺的情況下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時盡量開發(fā)小型節(jié)油汽車。

20世紀60年代末，美國汽車工業(yè)的“三巨頭”--通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同的作出集中生產體積大、耗油多的小汽車的決策。

然而在不久之后爆發(fā)的“石油危機”的侵襲下，這三家企業(yè)正在實施的戰(zhàn)略計劃被沖得支離破碎，根本應付不了市場的突變。歐洲市場也是類似的情況。

此時，日本將早已研制好的輕型節(jié)油小汽車大量投放歐美市場，它們如魚得水，一舉攻占了歐洲和美國市場，并登上了世界小轎車市場霸主地位。

第二類形勢是行業(yè)形勢。

行業(yè)形勢影響著企業(yè)的運營和戰(zhàn)略方向。包括行業(yè)政策、行業(yè)標準、行業(yè)競爭格局的變化、重大的技術變化及消費者需求的改變等。

第三類形勢是企業(yè)形勢。

企業(yè)形勢來自企業(yè)內部，能夠直接影響企業(yè)運營。包括企業(yè)的財務形勢、現金流狀況，企業(yè)的重大項目、重大產品的狀況，企業(yè)客戶關系的變化，以及企業(yè)對未來的儲備。

與宏觀形勢和行業(yè)形勢不同，企業(yè)形勢是企業(yè)自己能夠把握和控制的。

第四類形勢是突發(fā)形勢。

外部的大規(guī)模突發(fā)事件、產品危機、經濟危機、重大輿情、人事危機這類突發(fā)形勢。企業(yè)利用的好，可以帶來重大收益，企業(yè)利用的不好，可以導致重大損失。

突發(fā)形勢的特點就是突然性，它需要企業(yè)快速反應應對。

相信大家都還記得中美史克PPA事件。

2000年11月，國家藥品監(jiān)督和管理局發(fā)布的一則《關于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品。

史克公司的兩個主打產品康泰克和康得正含有這種成分?？堤┛嗽谶^去的十年多，占據感冒藥非處方藥市場份額的40%，這樣以來，康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產制造商史克公司。

當整個事件發(fā)生后，史克處理危機時的表現被作為了企業(yè)今后在處理類似突發(fā)形勢的典范。

史克妥善做好了危機公關，由于扣住了處理大股東、消費者、經銷商、企業(yè)員工關系這四大命門，所以順利的度過了危機，為后來新康泰克的復出創(chuàng)造了條件。