案例：失去了方向標，該如何是好？在項目立項環(huán)節(jié)，如何制定有效的行動方案

【案例前言】
項目立項的關鍵是項目的取舍和分類。選擇出價值大，成功概率高的項目進行立項，將有限的資源和人力放在有把握的項目上。有舍方有得，切忌“拉到籃子里就是菜”。

【案例背景】
我司是從事汽車水箱配套銷售的，與某河北省十堰公交公司合作應該是多次合作了，但是我們想做獨家銷售。但是關鍵人的離職，導致后續(xù)工作無法進行，甚至項目立項都非常困難，怎么辦？

【組織架構】

副總經理：閔總

技術經理：黃經理（原來的）

修理廠長：陳廠

技術經理：趙經理（新來的）

【案例描述】

小批量使用

2012年我們產品在河北省十堰公交公司通過公交公司的修理廠陳廠長和技術部黃經理，實現(xiàn)了兩臺車的改裝試驗項目，經過近一年的考察，我司產品使用效果良好，達到了優(yōu)化高溫的效果，我與陳廠長和黃經理關系甚好。

2013年7月，河北省十堰公交公司直接采購了80臺車安裝我司水箱，25臺汽油型汽車，55臺純電動汽車。

然而，經過幾個月的運行，55臺純電動汽車經常出現(xiàn)高溫現(xiàn)象，后期經過技術整改，基本解決高溫問題，但油耗較高。

 2014年8月，河北省十堰公交公司零部件招標，我公司中標第二標，簽訂兩年的供貨協(xié)議，占其采購車輛安裝水箱的20%份額，主要是原來的效果不夠理想，并且競爭對手是公交公司的關系戶，我也多次去找河北省十堰公交公司協(xié)商，黃經理答應再買車優(yōu)先使用我們產品，安裝了20%的水箱，但是效果也是一般。

關鍵人忽然離職，給我方不利

2015年7月，黃經理辭職，新來的趙經理以前不認識，目前只有一次禮節(jié)性拜訪，沒有深層次的交流。   原來的陳廠長，因為效果不夠理想，導致他不愿意參與，故意回避，

因此，這個項目幾乎斷了，導致項目無法有進展。

    后期，河北省十堰公交公司也招標過幾次，幾乎無法進入，甚至招標信息都無法接受到，項目至今沒有新的突破。

【案例分析】
         從以上案例分析，前期由于得到陳廠長和黃經理的幫助，我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的，而且最后能幫助我司的關鍵人黃經理也離職了，這樣等于失去了一個臂膀，在這個環(huán)節(jié)中處于項目立項階段。因為在這些環(huán)節(jié)中缺少具體的采購信息，有效信息不完整，不能夠立項通過。

【案例延伸】
在項目立項環(huán)節(jié)，我們如何制定有效的行動方案，讓在后續(xù)階段中起到重要作用。

方法一：如何進行客戶的組織結構分析？

1．《客戶決策小組內部組織分析圖》應包括以下幾個部分：

(1) 客戶決策小組的組織結構圖，如果有關聯(lián)機構或部門的話應該把關聯(lián)機構或部門也體現(xiàn)出來；

(2) 重要決策小組成員的立場、角色、性格；

(3) 客戶決策小組內部的派系分析；

2.采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析：

(1) 決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，詳細定義如下：

(2) 決策者：對項目進行拍板定奪，比如項目總指揮。     

(3) 技術評估者：對項目決策具有技術評估權，比如工程部，技術工程師。

(4) 商務評估者：對項目決策具有商務評估權，比如采購經理。

(5) 使用者：實際使用部門，比如施工單位。

3、采購決策小組成員的立場分析，客戶方采購小組決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：

(1) 中立者：做事不偏不倚

(2) 良師益友：從感情上和行動上堅定的支持我們

(3) 支持者：從產品角度支持我方方案

(4) 反對者：從產品角度反對我們的方案

(5) 死敵：從感情上和行動上堅定的支持競爭對手

4、采購決策小組成員性格分析模型：

(1) S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔風險

(2) D型：果斷，強勢，不愿被別人左右

(3) I型：友好，開放，愿意與人交往

(4) C型：懷疑，不相信感情，相信數據，不愿意與人交往

方法二：項目立項，如何利用客戶組織結構圖制定行動計劃？