【案例】：知己知彼，勝利在望

【案例前言】

對一家從來沒有合作過的客戶，在第一次商務談判時，談判前期的工作對確立雙方在后續(xù)合作中的地位有重要的作用。在談判前期我們需要對雙方的優(yōu)勢與不足，期望與底線都有詳盡的分析。如此，才能“知己知彼，勝利在望”。

【案例背景】

NL科技是一家以工業(yè)除塵、空氣凈化工程設(shè)計和環(huán)保產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、制造、安裝、服務于一體的高新技術(shù)環(huán)保企業(yè)。該公司的焊接除塵、切割除塵、打磨除塵、布袋除塵等設(shè)備上會配套使用工業(yè)離心風機。

【組織架構(gòu)】W總經(jīng)理：技術(shù)部總負責人；

P經(jīng)理：技術(shù)負責人；

L經(jīng)理：原采購負責人（L經(jīng)理的父親是公司三大股東之一，但不在該公司上班）。

【案例描述】

信息收集，項目立項

我司在2015年初成立工藝事業(yè)部，大力推廣工業(yè)離心風機，結(jié)合NL科技的實際情況，認為NL科技是個潛在的優(yōu)質(zhì)客戶，可發(fā)展成長期的戰(zhàn)略合作伙伴，故將該項目列為重點跟進項目。

NL科技的采購模式：技術(shù)部設(shè)備選型à采購部詢價à商務談判à簽訂合同。

深度接觸

多次接觸了解到在L經(jīng)理進公司之前，采購和技術(shù)總負責都是W總經(jīng)理一個人，在L經(jīng)理進公司后將W總手中的采購權(quán)分出來交給L經(jīng)理，且NL科技也在尋找新的風機供應商。該公司現(xiàn)在使用多年前由W總引進的DF品牌風機。

近期，L經(jīng)理離職，W總重新負責采購和技術(shù)。

方案設(shè)計

前期根據(jù)L經(jīng)理提供的風機清單，做了選型與報價，由于所選型號的風機外形尺寸比競爭對手風機尺寸普遍偏大，在除塵設(shè)備上無法安裝，被W總直接否決。

6月份左右，在某個項目上DF的業(yè)務員擅自提高報價被L經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，上報公司，老板決定以后不再使用DF產(chǎn)品。

我司給W總報過價后，W總覺得價格比現(xiàn)有對手要貴。

我司M總在與W總交流后，決定針對除塵設(shè)備單獨研發(fā)一款新的離心風機，新風機在參數(shù)相同的情況下比國標風機效率更高，外形尺寸更小，部分型號的電機功率有可能會小一個檔，截止到今年1月份，樣機還在試制中。

雙方解析

跟客戶在談判前，我們分析了雙方的優(yōu)劣勢。

在談判中我方的優(yōu)勢是：由于新風機需要量身定制，相比國標風機，新的風機效率更高，外形尺寸更小，所配電機功率有可能會小一檔，產(chǎn)品上市近期會很有優(yōu)勢。

面臨的問題有：同行競爭激烈，對手價格比較低，同時NL科技有可能會要求其它供應商非標制作；我司之前國標風機報價比競爭對手要高，新的風機價格會在此基礎(chǔ)上再貴20~30%；W總會以長期配套供應為由，壓低價格。

客戶決策相對簡單，技術(shù)和采購都由W總負責，另外離職的L經(jīng)理也表示愿意推我司新風機。

初次提案條件：預付款30%，全款發(fā)貨，這也是認為最理想談成的條款。

我司的底線是：預付款30%，發(fā)貨前付到總貨款的70%，貨到現(xiàn)場后，付到總貨款的95%，留5%的質(zhì)保金

彈性空間：發(fā)貨前付到總貨款的50~70%。

面對困難，開始談判

3個月后，試制的樣機終于取得成功，我們也開始W總進行合同方面的談判。W總開始就拋出價格的問題，一再要求我們的報價必須要降?？磥?，艱難的談判開始了……

目前，這個新項目的談判仍然在進行中。

【案例分析】

這個案例雖然還沒有最終結(jié)果，但仍是讓我們有所期待的。我方在談判之前，就已將雙方的優(yōu)劣勢分析清楚，借此展開談判前的工作準備，有針對性地理出應變之策?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”這句至理名言將在這個案例上充分體現(xiàn)。

【案例延伸】

雙方剛開始合作，商務談判是確立雙方在后續(xù)合作中的地位的重要活動，是一件耗時耗力的工作。按照談判的階段劃分，我們分為談判前場、中場和后場三個階段。

在談判的前場，我們需要做的工作有：

1、 知己知彼

在談判中，不僅要收集跟自己有關(guān)的信息，還要收集有關(guān)對手的信息，只有知己知彼知勢，才能探索對方的真實需要，避實擊虛，掌握談判的主動權(quán)。因此，談判前需要了解的信息有：

1) 了解客戶購買什么

2) 了解產(chǎn)品

3) 了解談判對手

4) 了解競爭者

5) 了解自己的公司

6) 了解其他影響性的環(huán)境信息

2、 管理目標

 談判目標指談判人員為滿足自身的需要而確定的指標或指標體系。既是談判的起點，也是談判的歸宿和核心問題。一般來說，要設(shè)定如下三種目標：

1) 必須達成的目標（最低限度目標）

2) 立意達成的目標（可接受目標）

3) 樂于達成的目標（最優(yōu)期望目標）

3、 在實際操作中，需要對一下幾點進行目標的設(shè)定與明確：

1) 合同文本的提供

(1) 合同文本盡可能使用本公司已有模板，如由甲方提供，需對合同細節(jié)如產(chǎn)品驗收標準，付款方式，違約責任等仔細加以斟酌。

(2) 對不利我方的合同條款與甲方進行談判修訂，如不能修改的，盡量用補充條約來限定。

(3) 審定合同條款內(nèi)容是否符合國家的法律規(guī)定。內(nèi)容是否完整詳盡，用詞是否準確，是否有含糊之處。

2) 考慮商務談判的重點

(1) 價格

(2) 交貨期

(3) 付款方式

(4) 罰款條約（違約）

(5) 售后服務

(6) 質(zhì)保金

(7) 運輸方式及保險

(8) 產(chǎn)品及備品備件數(shù)量

(9) 技術(shù)參數(shù)

(10) 配置情況

(11) 技術(shù)培訓