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【案例】華為的興起 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3373 發(fā)布時(shí)間：2019-12-5 16:48:02 |
形勢(shì)比落實(shí)更重要
很多企業(yè)的失敗，不是因?yàn)槠髽I(yè)的管理不好，也不是因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)力量不強(qiáng)，最大的可能是企業(yè)的戰(zhàn)略錯(cuò)了，錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)，或者忽視形勢(shì)的變化，最后喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 認(rèn)清形勢(shì)是落實(shí)的基礎(chǔ) 有這樣一句話：形勢(shì)比人強(qiáng)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就是評(píng)估企業(yè)的形勢(shì)，分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，選擇和確定企業(yè)的總體目標(biāo)，制定和選擇行動(dòng)方案。企業(yè)對(duì)形勢(shì)判斷出現(xiàn)嚴(yán)重失誤時(shí)，可能會(huì)承擔(dān)破產(chǎn)的后果。相應(yīng)的，如果企業(yè)順應(yīng)了形勢(shì)，制定并落實(shí)了適宜的戰(zhàn)略，那么它將從中受益。 20世紀(jì)80～90年代 IBM公司推動(dòng)了個(gè)人電腦的興起，卻誤判了形勢(shì)，受到破產(chǎn)的威脅。同樣，惠普公司由于制定了切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略，從而顯現(xiàn)出繁榮發(fā)展的氣象。 華為的興起也是起因于對(duì)電信業(yè)發(fā)展形勢(shì)的正確判斷。 創(chuàng)立初期，國內(nèi)在程控交換機(jī)技術(shù)上基本是空白，華為總裁任正非敏感地意識(shí)到了這項(xiàng)技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。很快，華為研制出了C&C08交換機(jī)，由于價(jià)格比國外同類產(chǎn)品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機(jī)的市場(chǎng)前景十分可觀。 但是，當(dāng)時(shí)的國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，盤踞在各個(gè)省市多年，而且為了擠兌國內(nèi)的新興電信企業(yè)，開始大幅度降價(jià)。華為要與這些擁有雄厚財(cái)力、先進(jìn)技術(shù)的百年老店正面交鋒，未免是以卵擊石。當(dāng)時(shí)，國際電信巨頭的分支機(jī)構(gòu)最多只設(shè)立到省會(huì)城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對(duì)于廣大農(nóng)村市場(chǎng)無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。另外，由于農(nóng)村市場(chǎng)購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價(jià)，也與農(nóng)村市場(chǎng)的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場(chǎng)。 任正非看清了電信業(yè)的形勢(shì)后，馬上投入到了農(nóng)村這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。事實(shí)證明，這個(gè)戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營(yíng)銷隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。 企業(yè)必須注意的形勢(shì) 
圖1-6 企業(yè)必須注意的各種形勢(shì)
企業(yè)必須注意以下四類形勢(shì)：第一類形勢(shì)是宏觀形勢(shì)。宏觀形勢(shì)是對(duì)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展方向、戰(zhàn)略具備重要影響的外部形勢(shì)，包括全球發(fā)展趨勢(shì)、國家政策、人口發(fā)展趨勢(shì)、金融環(huán)境、勞動(dòng)關(guān)系的變化等。很多人驚嘆于日本的小汽車長(zhǎng)驅(qū)直入歐洲和美國市場(chǎng)，實(shí)際上日本汽車公司早就制定了在石油短缺的情況下的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)盡量開發(fā)小型節(jié)油汽車。 20 世紀(jì)60 年代末，美國汽車工業(yè)的“三巨頭”——通用汽車公司、福特汽車公司和克萊斯勒汽車公司幾乎是不約而同的作出集中生產(chǎn)體積大、耗油多的小汽車的決策。然而在不久之后爆發(fā)的“石油危機(jī)”的侵襲下，這三家企業(yè)正在實(shí)施的戰(zhàn)略計(jì)劃被沖得支離破碎，根本應(yīng)付不了市場(chǎng)的突變。歐洲市場(chǎng)也是類似的情況。此時(shí)，日本將早已研制好的輕型節(jié)油小汽車大量投放歐美市場(chǎng)，它們?nèi)玺~得水，一舉攻占了歐洲和美國市場(chǎng)，并登上了世界小轎車市場(chǎng)霸主地位。 第二類形勢(shì)是行業(yè)形勢(shì)。行業(yè)形勢(shì)影響著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略方向。包括行業(yè)政策、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化、重大的技術(shù)變化及消費(fèi)者需求的改變等。 第三類形勢(shì)是企業(yè)形勢(shì)。企業(yè)形勢(shì)來自企業(yè)內(nèi)部，能夠直接影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)。包括企業(yè)的財(cái)務(wù)形勢(shì)、現(xiàn)金流狀況，企業(yè)的重大項(xiàng)目、重大產(chǎn)品的狀況，企業(yè)客戶關(guān)系的變化，以及企業(yè)對(duì)未來的儲(chǔ)備。與宏觀形勢(shì)和行業(yè)形勢(shì)不同，企業(yè)形勢(shì)是企業(yè)自己能夠把握和控制的。 第四類形勢(shì)是突發(fā)形勢(shì)。外部的大規(guī)模突發(fā)事件、產(chǎn)品危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、重大輿情、人事危機(jī)這類突發(fā)形勢(shì)。企業(yè)利用的好，可以帶來重大收益，企業(yè)利用的不好，可以導(dǎo)致重大損失。突發(fā)形勢(shì)的特點(diǎn)就是突然性，它需要企業(yè)快速反應(yīng)應(yīng)對(duì)。 相信大家都還記得中美史克PPA事件。2000年11月，國家藥品監(jiān)督和管理局發(fā)布的一則《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》，宣布暫停銷售含有PPA（苯丙醇胺）的15種藥品。史克公司的兩個(gè)主打產(chǎn)品康泰克和康得正含有這種成分?？堤┛嗽谶^去的十年多，占據(jù)感冒藥非處方藥市場(chǎng)份額的40%，這樣以來，康泰克一下子被推到了浪尖，幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產(chǎn)制造商史克公司。 當(dāng)整個(gè)事件發(fā)生后，史克處理危機(jī)時(shí)的表現(xiàn)被作為了企業(yè)今后在處理類似突發(fā)形勢(shì)的典范。史克妥善做好了危機(jī)公關(guān)，由于扣住了處理大股東、消費(fèi)者、經(jīng)銷商、企業(yè)員工關(guān)系這四大命門，所以順利的度過了危機(jī)，為后來新康泰克的復(fù)出創(chuàng)造了條件。 認(rèn)清形勢(shì)去卡位 認(rèn)清形勢(shì)，抓住機(jī)遇是企業(yè)成功的重要條件。企業(yè)務(wù)必在其所從事行業(yè)的蓬勃發(fā)展階段，緊緊抓住各種機(jī)遇，才能獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。而機(jī)遇往往是偶然的，可遇不可求，需要去創(chuàng)造，也需要去尋找，一旦找準(zhǔn)切入點(diǎn)，有效的卡位，離成功就不遠(yuǎn)了。 華為集團(tuán)在進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，認(rèn)真研究了國際市場(chǎng)的形勢(shì)，決定不正面和歐美跨國公司碰撞，而采用了國內(nèi)使用的先迂回側(cè)翼的戰(zhàn)略。 1995年，華為啟動(dòng)了拓展國際市場(chǎng)的艱苦漫長(zhǎng)旅程，起點(diǎn)就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。經(jīng)歷了6年的漫長(zhǎng)拼搏，終于有了成效，華為的產(chǎn)品成功的進(jìn)入了非洲、亞洲等十幾個(gè)國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也逐步從這些第三世界國家走向全世界。 |
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