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艾默生以安全質(zhì)量成本成就自動化設(shè)備產(chǎn)業(yè)

 美國艾默生（Emerson）公司，成立于1890年，早年與世界多數(shù)制造型企業(yè)一樣，只是一家從事電機和風(fēng)扇生產(chǎn)的區(qū)域性制造商，經(jīng)過123年的轉(zhuǎn)型升級，已進(jìn)化為一家國際化、創(chuàng)新型產(chǎn)品及解決方案的提供商，擁有過程管理、網(wǎng)絡(luò)能源、工業(yè)自動化、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)和商住解決方案5大業(yè)務(wù)平臺，業(yè)務(wù)范圍遍及150多個國家，2012財年全球銷售額達(dá)到244億美元。

至少從財務(wù)的角度，艾默生做到了“基業(yè)常青”：其每股紅利持續(xù)56年保持增長，是少數(shù)獲得50年以上的紅利增長的上市公司。那么，公司是如何在投資未來與當(dāng)前業(yè)績之間保持平衡的？其五大業(yè)務(wù)平臺的戰(zhàn)略是如何進(jìn)行通盤統(tǒng)籌、資源協(xié)同的？全球制造業(yè)自動化浪潮洶涌澎湃，公司又如何進(jìn)行布局調(diào)整？艾默生全球總裁兼首席運營官孟瑟先生（EdwardL·Monser）分享了他的經(jīng)驗。

自動化革命

我們發(fā)展及采用自動化設(shè)備基于三大理由：安全，質(zhì)量，成本更合理

就目前情況來看，工業(yè)自動化對全球制造業(yè)的影響如何呢？蒙塞先生表示，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷一個重大的改變，其影響已深刻體現(xiàn)在B2B商務(wù)領(lǐng)域，中級市場競爭日益加劇。從先進(jìn)的數(shù)據(jù)中心到綠色建筑，從高速鐵路系統(tǒng)到智能電網(wǎng)，B2B企業(yè)需要改變策略，以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)變化帶來的巨大挑戰(zhàn)，更多地開發(fā)適合本地市場需要的解決方案和技術(shù)支持。

艾默生剛開始在中國開展業(yè)務(wù)的時候，以生產(chǎn)勞動密集的產(chǎn)品為主，其后一步步地轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在在工廠的制造過程中，越來越多采用最先進(jìn)的自動化設(shè)備。我們發(fā)展及采用自動化設(shè)備基于三大理由：安全考慮，需確保所有生產(chǎn)過程對工人是無危險的；質(zhì)量，客戶需求在不斷提高，精加工能夠提升產(chǎn)品品質(zhì)；成本更合理化，發(fā)展自動化有助于提高生產(chǎn)效率，有效控制成本。

高自動化也推動了制造業(yè)向高端發(fā)展，對高技能勞動力有更多需求，反過來高技能勞動力也增加了生產(chǎn)制造行業(yè)的價值。在中國，工廠自動化的大力推廣反映了中國經(jīng)濟(jì)的不斷成長及走向成熟。以艾默生為例，在中國發(fā)展技術(shù)，實行“在中國，為中國”的策略，為中國市場提供設(shè)計、采購、生產(chǎn)和服務(wù)于中國市場的解決方案，以求持續(xù)取勝于中國市場。

現(xiàn)在中國制造業(yè)都在擔(dān)心自動化發(fā)展會使中國的優(yōu)勢喪失，但孟瑟先生認(rèn)為，自動化的發(fā)展，并不會削弱中國制造業(yè)的優(yōu)勢，艾默生十分重視在中國的制造業(yè)務(wù)。

今天，我們所用的策略是一種“區(qū)域策略”，而不是“出口商策略”。在美國賣的產(chǎn)品，我們在美國生產(chǎn)，在歐洲和亞洲同樣如此。艾默生根植于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的市場，我們的核心的業(yè)務(wù)、客戶在哪里，供應(yīng)商在哪里，我們就必須在那里，離客戶近，便于了解他們的具體需求，并根據(jù)其需求變化能快速地反應(yīng)。同時，“區(qū)域策略”要獲得當(dāng)?shù)卣闹С郑赫枰獎?chuàng)造工作機會，我們在中國的工廠為本土市場甚至全球市場創(chuàng)造、設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)?shù)卣谴罅χС值摹?/span>

作為工業(yè)自動化設(shè)施的供應(yīng)商，自動化浪潮中哪些技術(shù)環(huán)節(jié)是核心節(jié)點、至關(guān)重要？目前，哪些國家已經(jīng)占據(jù)了先機？針對這些孟瑟先生表達(dá)了自己的看法，在自動化生產(chǎn)中，生產(chǎn)過程出現(xiàn)中斷會給企業(yè)造成很大的損失。例如在艾默生所屬業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)能源和過程管理的項目中，我們的客戶分別來自數(shù)據(jù)中心以及煉油廠等，一旦運營或生產(chǎn)過程出現(xiàn)中斷，給客戶產(chǎn)生的損失是極其高昂的。所以對于應(yīng)用自動化的企業(yè)而言，重要的是可靠性、準(zhǔn)時性，需要預(yù)測什么地方可能會中斷，判斷中斷會來自哪里，是機器內(nèi)部還是外部。因而艾默生通過創(chuàng)建數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，以及過程控制來幫助客戶實時診斷自動化作業(yè)，確保自動化生產(chǎn)的可靠性，為客戶創(chuàng)造價值。

在我看來，歐洲尤其德國在自動化方面的戰(zhàn)略、設(shè)計是最先進(jìn)的，我個人對他們的持續(xù)性生產(chǎn)的概念及技術(shù)十分佩服；此外日本和美國在自動化方面也走在前沿。根據(jù)個人觀察，目前在中國本土企業(yè)的工廠中，很多的自動化設(shè)備來源于德國、日本和美國。我相信隨著中國自動化的不斷發(fā)展，在未來，中國本土企業(yè)也會出現(xiàn)創(chuàng)新的自動化設(shè)備。

逆周期操作

每當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長放緩，增加在技術(shù)和產(chǎn)品上的創(chuàng)新支出，發(fā)展新市場和新分銷體系，經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時取得業(yè)績的騰飛。

一個多世紀(jì)的時間中，艾默生所從事的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生根本性的改變，艾默生是如何成功推進(jìn)自身進(jìn)化的？獲取轉(zhuǎn)型升級的能力秘訣又是什么呢？孟瑟先生說艾默生自己的策略是，我們從生產(chǎn)零部件開始，到為客戶提供定制化的解決方案。當(dāng)你提供定制化產(chǎn)品時，客戶與其他同行生產(chǎn)的同類產(chǎn)品做比較，你幾乎總會把商品推到一個由價格決定成敗的地步，這種經(jīng)營行得通，但是會非常困難。

至少在過去的15年，我們已不僅生產(chǎn)、提供零部件，也為客戶提供解決方案。如果客戶說，準(zhǔn)備提高燃料的利用率以提升其燃燒效率，你可以說，“想買一個變送器嗎？我們有一個非常好的變送器。”但也能展開不同的討論，我們會傾向于告訴客戶：“艾默生將能降低你的能源成本?！边@是艾默生最重要的一次轉(zhuǎn)變，我們?nèi)匀焕^續(xù)在朝這個方向上努力。

如果一家公司，只提供組件而不能挖掘其潛在的可能，未來的機會非常渺茫。即使你很難一夜之間從生產(chǎn)組件轉(zhuǎn)變到提供解決方案，至少要堅持正確方向并不斷推進(jìn)，與客戶聯(lián)系得更緊密，使自己成為他們未來企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分。為此，艾默生除了生產(chǎn)產(chǎn)品外，更是配備了大量工程人員，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品方案的創(chuàng)新，為客戶設(shè)計解決方案，不斷地積累自己的經(jīng)驗以形成競爭優(yōu)勢。但是，這一切都需要時間，一步步完成。

對于艾默生投資未來與當(dāng)前業(yè)績之間的平衡問題，孟瑟先生表示，五大業(yè)務(wù)平臺各自有著自己的經(jīng)濟(jì)周期，當(dāng)整體經(jīng)濟(jì)周期上下波動時，會有不同的表現(xiàn)，從經(jīng)濟(jì)的角度來看，我們的財務(wù)表現(xiàn)會更加穩(wěn)定，我們可以在低迷的時候投資，在好轉(zhuǎn)的時候展望。五大業(yè)務(wù)在結(jié)構(gòu)上是相互獨立、相互支持的，在不同的經(jīng)濟(jì)周期，有些做得好，有些在放緩，我們總是可以從發(fā)展較好的業(yè)務(wù)里拿出資金用來調(diào)整放緩的業(yè)務(wù)。

值得一提的是，艾默生會利用經(jīng)濟(jì)低迷的時候加大產(chǎn)品研發(fā)投入，研究、設(shè)計、開發(fā)更多的產(chǎn)品，在市場好轉(zhuǎn)時，我們會對市場的上升的需求準(zhǔn)備得十分充足。所以，一般情況下，每當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長放緩，我們增加在技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品上的支出，發(fā)展新市場和新的分銷體系，然后在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)的時候，我們會取得業(yè)績的騰飛。

如果你縱觀艾默生的歷史，通常情況下，隨著經(jīng)濟(jì)開始回暖，我們會實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因為我們已經(jīng)完成一些艱難的工作，也許是投資。要做到這一點，你必須不斷地調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品組合。所以，要看準(zhǔn)時機，在低迷時期挖掘自身的優(yōu)勢。

并購的秘訣

最重要的是必須尊重并購企業(yè)的文化，并以此作為調(diào)整自己公司文化的最好機會

在談到當(dāng)艾默生集團(tuán)整體利益與五大業(yè)務(wù)平臺的戰(zhàn)略可能會發(fā)生沖突，如何進(jìn)行通盤統(tǒng)籌，進(jìn)行資源協(xié)同時，

孟瑟先生說，艾默生在集團(tuán)層面構(gòu)建了“首席執(zhí)行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive），由公司高級管理層的六個核心領(lǐng)導(dǎo)成員組成：董事長兼首席執(zhí)行官、總裁兼首席運營官、高級副總裁兼首席財務(wù)官、高級執(zhí)行副總裁、執(zhí)行副總裁、副董事長。每一年，六人都會形成一個整體戰(zhàn)略計劃，以把握全公司方向，同時，每個人都有一個自己的規(guī)劃，然后會將自己的看法和計劃傳遞到每一個業(yè)務(wù)單元和地區(qū)。

同時，根據(jù)不同的目標(biāo)客戶，五大業(yè)務(wù)平臺有7名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，他們類似所在業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官，負(fù)責(zé)策略制定，尋求每一個業(yè)務(wù)平臺的發(fā)展機會。作為總裁兼首席運營官，我的基本職責(zé)是在內(nèi)部更合理地分配資源，所以，我會和7名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起工作。舉例來說，他們不用征求意見就有權(quán)決定200萬美元以內(nèi)的支出項目，我本人的權(quán)限是500萬美元以內(nèi)。在大公司，不繁瑣不遲緩、放權(quán)給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人非常重要。

在工作中，我所學(xué)到的是凡事要有周期可循。例如，艾默生的預(yù)算通常在每年五月制定，如果你有一個新的想法或是新的發(fā)現(xiàn)，需要在五月的預(yù)算決定前就說明，如果在五月后提出，其它團(tuán)隊肯定會不滿意。所以理解并尊重這些周期點，你就會與其它部門的步調(diào)一致，使得大家有時間對新建議提出反饋或做出決定。

另外，孟瑟先生還分享了艾默生進(jìn)行并購的經(jīng)驗。我認(rèn)為最重要的是必須尊重并購企業(yè)的文化，并以此作為調(diào)整自己公司文化的最好機會。例如，在2001年我們收購了華為擁有的安圣電氣。安圣公司擁有不同的企業(yè)文化、不同的決策者、不同的速度和風(fēng)格，很多人擔(dān)心艾默生會斷送該項業(yè)務(wù)，但最終我們成功發(fā)展了令人印象深刻的電源業(yè)務(wù)。

我們能夠在驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中快速學(xué)習(xí)，嘗試著變得完美。無論我們收購的是何種業(yè)務(wù)，都會尊重其文化，與他們分享成功的經(jīng)驗及失敗的教訓(xùn)。很多時候，被收購的公司很高興加入艾默生，因為他們也學(xué)到了某些東西，不斷成長，變得更加成熟。如果你對新并購的公司充滿敬意，它會發(fā)展更好，如果你排斥它，雙方最終可能都會處在麻煩之中。所以，互相尊重、學(xué)習(xí)、虛心汲取彼此經(jīng)驗教訓(xùn)以共同成長，這是我們從每一次并購中學(xué)到的。

嚴(yán)守紀(jì)律性

在見到孟瑟（EdwardL·Monser）之前，個人對于艾默生的了解主要來自其前任CEO查爾斯·奈特（CharlesKnight）所著的《艾默生管理》（PerformanceWithoutCompromise）一書。奈特曾被拯救過IBM的郭士納（LouisGerstner）譽為“20多年來美國最大的CEO”，在那本書中，他優(yōu)雅細(xì)致地對一個歷經(jīng)時間檢驗的復(fù)雜管理系統(tǒng)進(jìn)行了簡明直接的描述。

艾默生一直奉行著自己獨有的管理哲學(xué)：管理不只是一種實踐或者職業(yè)，而且是一個過程——一系列可以設(shè)計和優(yōu)化的步驟，從而在長時間實現(xiàn)良好的業(yè)績。公司奉行這樣的格言：“計劃不是完美無缺的，所以我們每年都進(jìn)行計劃”，并形成為了一整套“管理過程”的方法論。

查爾斯·奈特甚至不加修飾地說道：艾默生持續(xù)的高績效是計劃出來的，其過程并不復(fù)雜，訣竅在于有嚴(yán)格的紀(jì)律使其月復(fù)月、季復(fù)季、年復(fù)年，不斷延續(xù)，對于計劃和控制矢志不移的奉行。在奈特時代，CEO有超過一半時間用于計劃，COO和其他高層管理更多地投入到控制周期中去，這正是孟瑟的核心工作，他負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)運營，領(lǐng)導(dǎo)公司利潤分析以及其他戰(zhàn)略計劃過程。

仿佛與公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律制度相對應(yīng)，孟瑟個人語言風(fēng)格“一板一眼”，條分縷析，少有冗言贅句，也沒有過多的修飾言辭。孟瑟非常坦誠地披露自己的財務(wù)權(quán)限是500萬美元，同時，他細(xì)致地談?wù)摗笆紫瘓?zhí)行官辦公室”（OfficeoftheChiefExecutive，OCE）人員構(gòu)成、分工以及自己的工作流程，部分詮釋了艾默生“管理過程”的運作。

或許源于嚴(yán)密的計劃性，在長達(dá)半個多世紀(jì)的世界里，艾默生的財務(wù)表現(xiàn)仿佛熨平了經(jīng)濟(jì)周期的波動、行業(yè)興衰的起伏，穩(wěn)步向上。然而，吊詭之處在于，艾默生的視野又未被短期的財務(wù)追求所遮蔽，孟瑟說，OCE中有高管負(fù)責(zé)前瞻未來，“那是個非常的家伙，經(jīng)常會挑戰(zhàn)我們既有的觀點”。

更重要的一個原因可能在于，艾默生CEO及高管團(tuán)隊的高度穩(wěn)定性，他們有足夠的時間以及忠誠為公司去計劃未來。在過去59年中，這家銷售額超過200億美元的全球500強公司只有3位CEO。查爾斯·奈特的繼承人、現(xiàn)任董事長、首席執(zhí)行官范大為（DavidFarr）2000年10月上任，至今在位。孟瑟自2001年11月起擔(dān)任首席運營官并于2010年10月又兼任總裁，也已在艾默生最高層任職12年。

有趣的是，即便是CEO的遴選過程，艾默生都遵循著“管理過程”的方法：首先，羅列一份未來領(lǐng)導(dǎo)者管理公司必備素質(zhì)的清單；然后，人力資源部門提供所有關(guān)鍵管理人員詳盡的信息，通過專門設(shè)計的測評選出4位候選人；其后數(shù)年，通過非正式談話、正式測評和觀察工作現(xiàn)場實際表現(xiàn)等方式，奈特密切關(guān)注候選人的進(jìn)展，并與董事會以及智囊團(tuán)就人選進(jìn)行討論，最終確定范大為勝出。