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【案例分享】失去了方向標,該如何是好?

點擊次數(shù):6491 發(fā)布時間:2018-7-16 13:27:57 
   

案例前言
項目立項的關(guān)鍵是項目的取舍和分類。選擇出價值大,成功概率高的項目進行立項,將有限的資源和人力放在有把握的項目上。有舍方有得,切忌“拉到籃子里就是菜”。
案例背景
我司與廣州二汽合作應該是多次合作了,但是我們想做獨家銷售。由于2014年8月,廣州二汽零部件招標,我公司中標第二標,簽訂兩年的供貨協(xié)議,占其采購車輛安裝ATS的20%份額,第一標為廣州通達,當時廣州通達找到代理商是廣州思創(chuàng),思創(chuàng)是廣州二汽下屬公司。我也多次去找廣州二汽協(xié)商,羅經(jīng)理答應再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品,今年7月,羅經(jīng)理辭職,新來的王經(jīng)理以前不認識,目前只有一次禮節(jié)性拜訪,沒有深層次的交流。后續(xù)工作該怎么進行?
組織架構(gòu)
案例描
【小批量使用
2012年我們產(chǎn)品在廣州二汽通過修理廠陳廠長和技術(shù)部羅經(jīng)理,實現(xiàn)了改裝兩臺車,經(jīng)過近一年的考察,我司產(chǎn)品使用效果良好,達到了控溫節(jié)油的效果,我與陳廠長和羅經(jīng)理關(guān)系甚好。
2013年7月,廣州二汽直接點單50臺車安裝我司ATS,25臺宇通車,25臺大金龍,車輛運行過程中,宇通當時采用的無刷風機,故障率比較低,而且油耗數(shù)據(jù)比較理想,大金龍車安裝的是有刷風機,且散熱能力勉強夠用。
經(jīng)過幾個月的運行,大金龍車經(jīng)常出現(xiàn)高溫現(xiàn)象,后期經(jīng)過技術(shù)整改,基本解決高溫問題,但油耗較高。
2014年8月,廣州二汽零部件招標,我公司中標第二標,簽訂兩年的供貨協(xié)議,占其采購車輛安裝ATS的20%份額,第一標為廣州通達,當時廣州通達找到代理商是廣州思創(chuàng),思創(chuàng)是廣州二汽下屬公司,主要做信息化,通達占思創(chuàng)的49%股份,不參與思創(chuàng)經(jīng)營,簽訂合同后,廣州二汽購買了兩批安裝ATS的車輛,均安裝的廣州通達產(chǎn)品,我也多次去找廣州二汽協(xié)商,羅經(jīng)理答應再買車優(yōu)先使用我們產(chǎn)品。
【關(guān)鍵人忽然離職,給我方不利
今年7月,羅經(jīng)理辭職,新來的王經(jīng)理以前不認識,目前只有一次禮節(jié)性拜訪,沒有深層次的交流。
案例分析
從以上案例分析,前期由于得到陳廠長和羅經(jīng)理的幫助,我們也獲得小份額的訂單。但是要想獲得大份額的訂單是不容易的,而且最后能幫助我司的關(guān)鍵人羅經(jīng)理也離職了,這樣等于失去了一個臂膀,在這個環(huán)節(jié)中處于項目立項階段。因為在這些環(huán)節(jié)中缺少具體的采購信息,有效信息不完整,不能夠立項通過。
案例延伸
在項目立項環(huán)節(jié),我們?nèi)绾沃贫ㄓ行У男袆臃桨?,讓在后續(xù)階段中起到重要作用。
方法一:如何進行客戶的組織結(jié)構(gòu)分析?
1、《客戶決策小組內(nèi)部組織分析圖》應包括以下幾個部分:
客戶決策小組的組織結(jié)構(gòu)圖,如果有關(guān)聯(lián)機構(gòu)或部門的話應該把關(guān)聯(lián)機構(gòu)或部門也體現(xiàn)出來;
重要決策小組成員的立場、角色、性格;
客戶決策小組內(nèi)部的派系分析;
2、采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析:
決策成員在項目決策中扮演著不同的角色,詳細定義如下:
決策者:對項目進行拍板定奪,比如項目總指揮。    
技術(shù)評估者:對項目決策具有技術(shù)評估權(quán),比如工程部,技術(shù)工程師。
商務評估者:對項目決策具有商務評估權(quán),比如采購經(jīng)理。
使用者:實際使用部門,比如施工單位。
3、采購決策小組成員的立場分析,客戶方采購小組決策成員與我方關(guān)系的廣度和深度分析如下:
中立者:做事不偏不倚
良師益友:從感情上和行動上堅定的支持我們
支持者:從產(chǎn)品角度支持我方方案
反對者:從產(chǎn)品角度反對我們的方案
死敵:從感情上和行動上堅定的支持競爭對手
4、采購決策小組成員性格分析模型:
S型:優(yōu)柔寡斷,好的傾聽者,不愿承擔風險
D型:果斷,強勢,不愿被別人左右
I型:友好,開放,愿意與人交往
C型:懷疑,不相信感情,相信數(shù)據(jù),不愿意與人交往
方法二:項目立項,如何利用客戶組織結(jié)構(gòu)圖制定行動計劃?

目前項目階段


項目跟蹤人


                                行動計劃

階段目標

□讓客戶方采購的關(guān)鍵人成為我們堅定的支持者,并表現(xiàn)為實際行動

□取得項目最高決策層的實際行動支持;

客戶方?jīng)Q策關(guān)鍵人

動向分析與高層公

關(guān)策略

1、  支持我們的人是否確定擁有最終決策權(quán)力?  

2、  是否還有被我們忽略的高層能夠發(fā)揮影響力?(他可能從未出現(xiàn)過,或我們始終也沒有機會與他接近)  

3、  支持我們的關(guān)鍵決策人的關(guān)系處于何種階段?他是否能在后期堅定的支持我們?他還有哪些疑慮和需求我們還沒有發(fā)現(xiàn)?  

4、  高層銷售:如何接近最高決策者?如何與他建立信任?如何引導他認同并支持我們?如何通過他向采購或技術(shù)部門施加影響?  

5、  高層的公關(guān)策略(關(guān)系鞏固策略)

競爭對手動向分析

最具威脅的競爭對手有哪些動向?(與客戶方?jīng)Q策者、設計師采購人員之間的聯(lián)絡動向)

關(guān)鍵的決策流程

控制

1、客戶會通過何種方式做出最終決策?

2、支持我們的力量能否在最終決策的過程中占據(jù)優(yōu)勢?

3、是否存在失敗的風險?如何控制風險,確保成功?

技術(shù)方案撰寫

過程控制

1、  撰寫技術(shù)標準書的人是誰?審核各企業(yè)技術(shù)方案文件的人是誰?  

2、  我們是否已經(jīng)確認他按照我們的預期撰寫技術(shù)方案了?  

3、  如何采取措施控制技術(shù)標準撰寫的過程?  

階段行動計劃

1行動要點

2.實施步驟

3.人員分工

4.費用預算

 

方法三:項目立項,如何界定階段性成果?
(方法一)界定階段性成果的基本要領:
對每階段的工作成果進行量化,利用測評工具進行有效測評,以評估出這一階段的工作是否有進展?
階段性的成果是有時效性的,每一階段的工作必須在有效時間內(nèi)完成。超過規(guī)定的時間,其成果就會打折。
界定階段性成果應盡力剔除人為的因素,盡量用是與否來判斷;如果難以界定,就選擇否。界定方顯準確性。
項目進行對階段性成果要定期評估,每周至少評估一次。方能依據(jù)評估結(jié)果來調(diào)整工作計劃。
(方法二)
項目經(jīng)理定期召開項目組會議,對每一階段的工作成果進行審定,確認項目是否按計劃推進,落實到成員身上的子任務是否如期完成?(如圖所示)
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