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【案例】張總失敗后的反思
張某走馬上任某電氣企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任管理者事無(wú)巨細(xì),大權(quán)獨(dú)攬的作風(fēng)。把銷售總監(jiān)的各項(xiàng)權(quán)利全部下放到各分公司手中。費(fèi)用預(yù)算,人員考核,市場(chǎng)推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算??偙O(jiān)做起了摔手掌柜,每天坐在辦公 室,聽(tīng)聽(tīng)分公司經(jīng)理的匯報(bào)。日子過(guò)得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開(kāi)始熱血沸騰,高呼萬(wàn)歲。終于能擺掉枷鎖,高速奔跑了。開(kāi)始前半年,銷量呈快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。半年后,就開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題了。
首先,各市場(chǎng)間沖流貨嚴(yán)重,市場(chǎng)價(jià)格混亂,就連公司的代理商也被激怒,紛紛提出意見(jiàn)。
其次,分公司經(jīng)理任人唯親,優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。
最后,更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷售費(fèi)用,私拿回扣等。
半年后,該公司產(chǎn)品的銷售量開(kāi)始下滑。不到十個(gè)月,張某就被公司通告,卷鋪蓋走人了。
張某的管理失敗,究其原因有以下四點(diǎn):
1、分公司各自為政,企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場(chǎng)是個(gè)整體,企業(yè)的管理者是站在整個(gè)市場(chǎng)高度去精心布局,系統(tǒng)推進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期行為,所有的營(yíng)銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開(kāi)展的。張某將各項(xiàng)權(quán)利全部下放,就會(huì)導(dǎo)致分公司為一己之利,不惜損害公司的整體利益。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)重,價(jià)格失控的原因。
2、營(yíng)銷業(yè)務(wù)管控失控。張某迷信“用人不疑,疑人不用”的原則。可實(shí)際上沒(méi)有監(jiān)控的管理,就是不管理。并且,費(fèi)用預(yù)算,人員考核,市場(chǎng)推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算。這是種對(duì)員工,對(duì)企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制,企業(yè)失去了控制,就會(huì)滑向深淵。
3、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬,拉出來(lái)溜溜”??粗厥侨说墓ぷ髂芰??!拔ú攀桥e”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模,銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn)。往往能力越強(qiáng)的人,對(duì)企業(yè)的危害就越大。張某的人才觀的缺位,又缺乏必要的監(jiān)督,就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污,受賄現(xiàn)象的發(fā)生。
4、銷售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性。張某上任之初半年,銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細(xì)研究銷售大幅度增長(zhǎng)的根本原因。其實(shí)是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果。大力度的銷售隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張,受到了短期效應(yīng),一波浪潮過(guò)后,就顯得后勁不足。銷售隊(duì)伍龐大,管理不善,基層人員出工不出力。這就導(dǎo)致了半年后的銷售開(kāi)始下滑。這種殺雞取卵的作法,得到的只能是短期效益。
總的來(lái)說(shuō),還是由于業(yè)務(wù)管控不到位。
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