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  常言道：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。對(duì)客戶組織結(jié)構(gòu)的理解，以及基于這種理解的自身調(diào)整才能做到有的放矢的大客戶營(yíng)銷管理與銷售。

  事實(shí)上很多企業(yè)都有這樣的意識(shí)，很多大客戶營(yíng)銷人員也會(huì)有意識(shí)地去接近和突破客戶高層。但在實(shí)踐中，所取得的效果依然有限。其主要問(wèn)題在于，許多企業(yè)對(duì)客戶組織結(jié)構(gòu)的了解還局限在“客戶關(guān)系人行政分級(jí)”這一個(gè)方面。

對(duì)客戶組織結(jié)構(gòu)的把握和了解應(yīng)該從更為全面的角度著眼：

一、客戶關(guān)系人行政分極。
  這是絕大部分企業(yè)都會(huì)關(guān)注的問(wèn)題，即客戶方跟采購(gòu)相關(guān)的人員的行政級(jí)別。

二、采購(gòu)角色與組織。
  客戶方人員在行政級(jí)別之外，在采購(gòu)過(guò)程中，還擔(dān)任著特定的角色，有具體負(fù)責(zé)的范圍。采購(gòu)組內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也與固有的行政級(jí)別劃分不盡相同。例如分管技術(shù)的人員，分管業(yè)務(wù)的人員，分管財(cái)務(wù)的人員。了解客戶方的采購(gòu)角色和組織，對(duì)于在銷售過(guò)程中有針對(duì)性的各個(gè)突破非常重要。

三、關(guān)系層次。
  或稱態(tài)度層次，即對(duì)客戶方相關(guān)人員針對(duì)本企業(yè)的不同態(tài)度進(jìn)行劃分。大體可劃分為中立、支持、反對(duì)三種不同態(tài)度。針對(duì)不同態(tài)度的客戶方人員采取不同的銷售策略和方法。

根據(jù)客戶的不同分類，在評(píng)估上的重點(diǎn)也有所不同。對(duì)于客戶及銷售機(jī)會(huì)的評(píng)估應(yīng)本著“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的原則。通過(guò)四步的方法進(jìn)行系統(tǒng)行的評(píng)估：

第一步：是不是機(jī)會(huì)？

  在市場(chǎng)中充斥著眾多的銷售信息，公司的大客戶營(yíng)銷人員也會(huì)帶回眾多的銷售信息和銷售可能性，但很顯然，這些信息并不都是銷售機(jī)會(huì)。如果對(duì)這些紛雜的信息全部進(jìn)行實(shí)際跟進(jìn)的話，則必然造成資源浪費(fèi)和資源分散，并錯(cuò)失真正的銷售機(jī)會(huì)。

  哪些信息還只是停留在客戶空洞的想法層面？哪些信息是客戶已經(jīng)產(chǎn)生了明確的需求？哪些信息只是畫(huà)餅充饑？哪些信息背后有足夠的采購(gòu)資金支持？

當(dāng)銷售信息擺到面前，還需要收集盡可能多的資料和信息，并以此為根據(jù)對(duì)銷售信息進(jìn)行全面的評(píng)估，其目的就是確定真正的銷售機(jī)會(huì)，選擇跟進(jìn)的目標(biāo)。

第二步：是不是能競(jìng)爭(zhēng)？

  當(dāng)通過(guò)第一步的分析，明確了銷售機(jī)會(huì)的存在后，企業(yè)很可能也基本明確了客戶的需求。那么此時(shí)則要從客戶的需求內(nèi)容出發(fā)，來(lái)衡量企業(yè)是否能夠參與這一銷售機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。也就是說(shuō)企業(yè)手中的資源與所能提供給客戶的產(chǎn)品、方案、技術(shù)、服務(wù)等是否能夠滿足客戶的需求？如果有些客戶需求的內(nèi)容并非企業(yè)目前所掌握和擁有，是否可通過(guò)其它途徑獲得？

  企業(yè)資源與客戶需求相匹配，是企業(yè)能夠參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。如果缺乏這一基礎(chǔ)，則機(jī)會(huì)依然不真正成其為機(jī)會(huì)。

第三步：是不是能贏

  能夠滿足客戶需求還僅僅是一個(gè)參與競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，能不能真正在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝還需要對(duì)更多的條件進(jìn)行評(píng)估。這包括本企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，與客戶關(guān)系的緊密程度，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與客戶關(guān)系的緊密程度，所提供的產(chǎn)品、方案、技術(shù)、服務(wù)等方面的差異，價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)力等等因素。

  盡管在大客戶營(yíng)銷中，很難說(shuō)有必勝的把握，但如果通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)贏的可能性過(guò)低，則是否值得跟進(jìn)投入資源，以及資源投入的多少都需要進(jìn)行再考量。必輸之仗則要根本放棄。

第四步：是不是值得贏

  要考慮到這一步，似乎有點(diǎn)“那個(gè)”，仗還沒(méi)打呢，已經(jīng)在想著戰(zhàn)利品。因此，這一點(diǎn)很容易被企業(yè)所忽略。但在銷售實(shí)戰(zhàn)中，我們常常能發(fā)現(xiàn)這樣的案例，即企業(yè)投入了大量資源贏得銷售后，卻發(fā)現(xiàn)得不償失。比如被占用了大量資金，所可能得到的利潤(rùn)卻微乎其微，還帶來(lái)了不小的資金風(fēng)險(xiǎn)。比如，拿下一個(gè)項(xiàng)目，卻引發(fā)了其他重要客戶或者重要合作伙伴的不滿。再比如，因此而偏離了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。所以，值不值得贏的問(wèn)題需要做未雨綢繆的考慮。否則，正應(yīng)了那句老話：人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。

  需要說(shuō)明的是，評(píng)估值不值得贏不是光看利潤(rùn)，客戶的重要性，對(duì)企業(yè)發(fā)展方向等方面的價(jià)值也要綜合考慮。掙錢的未必就值，不掙錢的未必不值。關(guān)鍵要從本企業(yè)角度出發(fā)，綜合評(píng)估。