【原創(chuàng)分享】工業(yè)品戰(zhàn)略營(yíng)銷的四個(gè)視角
點(diǎn)擊次數(shù)：12499 發(fā)布時(shí)間：2018-4-27 11:53:39
很多營(yíng)銷界和學(xué)術(shù)界人士都提到戰(zhàn)略營(yíng)銷的概念，但是很多人并沒(méi)有真正理解戰(zhàn)略營(yíng)銷的本質(zhì)內(nèi)涵。按戰(zhàn)略大師德魯克的說(shuō)法，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在賴以生存的環(huán)境中，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)博弈中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，是利用當(dāng)前的決策影響未來(lái)，或者說(shuō)如何洞察和運(yùn)用未來(lái)的趨勢(shì)去獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)營(yíng)銷概念的理解通常比較簡(jiǎn)單，即企業(yè)通過(guò)了解和滿足客戶需求這一過(guò)程來(lái)獲得成功，幾乎沒(méi)有人對(duì)這項(xiàng)基本概念持有異議，正是這一基本概念的長(zhǎng)期誤導(dǎo)，讓人們對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的理解僅僅停留在為實(shí)現(xiàn)客戶需求絞盡腦汁設(shè)計(jì)策略、策劃、創(chuàng)意、點(diǎn)子等一招一式上，但是人們通常面臨的事實(shí)是：市場(chǎng)千變?nèi)f化，客戶需求多樣而復(fù)雜，一招一式起不到長(zhǎng)效的作用。在思考營(yíng)銷問(wèn)題時(shí)人們普遍缺乏前瞻性，也就是說(shuō)沒(méi)有戰(zhàn)略思維。
因此，戰(zhàn)略營(yíng)銷理念與方法應(yīng)運(yùn)而生，戰(zhàn)略與營(yíng)銷需要互動(dòng)，當(dāng)我們思考戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，勢(shì)必涉及客戶需求的洞察、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的明晰、業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品鏈構(gòu)成等與營(yíng)銷相關(guān)的命題，如果沒(méi)有思考到這一層面，戰(zhàn)略更多的只是空中樓閣，充其量只是缺乏落地性的“假戰(zhàn)略”。當(dāng)我們思考營(yíng)銷問(wèn)題時(shí)，勢(shì)必涉及產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、未來(lái)趨勢(shì)、企業(yè)成長(zhǎng)等與戰(zhàn)略相關(guān)的命題，如果沒(méi)有思考到這一層面，營(yíng)銷勢(shì)必流于一招一式，最多只是一個(gè)策略性營(yíng)銷的“4P”“6P”“4C”等，解決不了企業(yè)長(zhǎng)治久安的問(wèn)題。戰(zhàn)略營(yíng)銷說(shuō)到底是以戰(zhàn)略的視角去理解營(yíng)銷、指導(dǎo)營(yíng)銷，解決營(yíng)銷問(wèn)題，為客戶創(chuàng)造不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特價(jià)值，從而助推企業(yè)成長(zhǎng)。
四個(gè)基本視角
工業(yè)品客戶的需求是系統(tǒng)性需求，客戶要求的產(chǎn)品與服務(wù)必須能解決其再生產(chǎn)需要，對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)性要求、服務(wù)性要求很高。因此，工業(yè)品具有產(chǎn)品復(fù)雜、客戶購(gòu)買決策慎重、購(gòu)買過(guò)程復(fù)雜、買賣雙方相互依賴、企業(yè)職能部門相互依賴等顯著特點(diǎn)，決定了工業(yè)品企業(yè)必須上升到戰(zhàn)略營(yíng)銷的高度，否則，單憑銷售人員的努力很難解決客戶的系統(tǒng)需求。
盡管戰(zhàn)略的視角有很多，市場(chǎng)變化也紛繁復(fù)雜，但是工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷的基本視角可以從以下四個(gè)維度展開(kāi)：基于產(chǎn)業(yè)為本、基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、基于未來(lái)趨勢(shì)、基于企業(yè)成長(zhǎng)。這四個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷視角如果應(yīng)用得當(dāng)，可以使企業(yè)的營(yíng)銷決策具有前瞻性，并獲取長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是我們根據(jù)大量咨詢與實(shí)戰(zhàn)案例得出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。
基于產(chǎn)業(yè)為本理解營(yíng)銷案例:無(wú)錫尚德電力破產(chǎn)重整。2013年3月20日,無(wú)錫市中級(jí)人民法院發(fā)布公告稱,無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司因無(wú)法歸還到期債務(wù),依法裁定破產(chǎn)重整。無(wú)錫尚德是我國(guó)最大也是世界四大光伏企業(yè)之一,由知名光伏科學(xué)家施正榮2001年創(chuàng)立。成立之初,無(wú)錫尚德曾一路高速發(fā)展,2002年9月首條封裝線投產(chǎn),當(dāng)年12月即開(kāi)始贏利。2005年,施正榮注冊(cè)成立了100%控投無(wú)錫尚德的“尚德電力公司”,并在紐交所上市。上市不久,股價(jià)就漲到40美元,施正榮本人也以23億美元成為2006年的“中國(guó)首富"。尚德電力破產(chǎn)重整原因眾多,各有說(shuō)法,如產(chǎn)業(yè)低谷、歐美“雙反"政策影響、企業(yè)頻頻投資失誤、企業(yè)沒(méi)有處理好與政府之間的關(guān)系、管理費(fèi)用居高不下、企業(yè)家個(gè)人原因等。
從基于產(chǎn)業(yè)為本理解營(yíng)銷的戰(zhàn)略營(yíng)銷觀來(lái)看,尚德電力很多戰(zhàn)略性決策的失誤本可避免,也不至于破產(chǎn)。基于產(chǎn)業(yè)為本的戰(zhàn)略營(yíng)銷觀有兩個(gè)基本認(rèn)識(shí):一是產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段特征決定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇,決定企業(yè)如何做正確的事;二是營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施需要鞏固企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制點(diǎn)地位。當(dāng)時(shí),從全球光伏產(chǎn)業(yè)來(lái)看,中國(guó)光伏產(chǎn)品在全球市場(chǎng)占有率非常高,根據(jù)hotoninternationa|2011年第三期對(duì)世界太陽(yáng)能光伏產(chǎn)業(yè)的統(tǒng)計(jì),2011年中國(guó)大陸光伏產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額47.8%,中國(guó)臺(tái)灣光伏產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額12.7%,日本光伏產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額8.5%,馬來(lái)西亞光伏產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額5.2%,韓國(guó)光伏產(chǎn)品占全球市場(chǎng)份額3.2%,亞洲其余占49%,整個(gè)亞洲合計(jì)占全球產(chǎn)量的82.3%,計(jì)22379.7MW,而2009年為75.7%面對(duì)這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀,中國(guó)各地政府仍然拼命上馬光伏項(xiàng)目,導(dǎo)致產(chǎn)能更加嚴(yán)重過(guò)剩,整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)到了全球洗牌階段。作為國(guó)內(nèi)最大光伏企業(yè)的尚德電力,此時(shí),要做的一個(gè)動(dòng)作就是產(chǎn)業(yè)整合,而不是去成都與上海等地建造生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能,應(yīng)有效減少惡性價(jià)格戰(zhàn)的發(fā)生,形成產(chǎn)業(yè)有序競(jìng)爭(zhēng),整合下游客戶資源,然后自下而上,整合產(chǎn)能資源、研發(fā)技術(shù)資源等,確立尚德電力中國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)盟主地位產(chǎn)業(yè)不同發(fā)展階段,營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇具有明顯差異,各階段營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇具有各自的典型特征。從全球光伏產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)看,產(chǎn)業(yè)鏈上游的多晶硅產(chǎn)業(yè)的提純技術(shù)主要掌握在國(guó)外七大廠商手中,包括美國(guó)的 Hemlock、挪威的REC、美國(guó)的MEMC、德國(guó)的 Wacker、日本的Tokuyama、三菱等,他們壟斷了全球的多晶硅料供應(yīng),獲得了太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)最豐厚的利潤(rùn)。產(chǎn)業(yè)鏈中游的電池、組件制造廠商主要以亞太特別是中國(guó)制造商為主,技術(shù)門檻低利潤(rùn)微薄。產(chǎn)業(yè)鏈下游全球光伏主要市場(chǎng)仍舊分布在歐洲、美國(guó)和日本。
雖然近年來(lái),我國(guó)光伏發(fā)電市場(chǎng)加快了發(fā)展速度,但仍處于起步階段,全球光伏產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略控制點(diǎn)在多晶硅提純技術(shù)與下游應(yīng)用市場(chǎng)拓展,以尚德電力為代表的主要中國(guó)企業(yè)在全球光伏產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈里處于弱勢(shì)地位。工業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略問(wèn)題中“新技術(shù)、新市場(chǎng)、新產(chǎn)品"是需要重點(diǎn)考慮的幾個(gè)維度,對(duì)于尚德電力而言,需要做的是在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈里的戰(zhàn)略控制點(diǎn)發(fā)力。一是在上游技術(shù)方面發(fā)力;一是在下游國(guó)內(nèi)應(yīng)用市場(chǎng)拓展。使企業(yè)向光伏產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸,逐步打破國(guó)外巨頭的技術(shù)壟斷與市場(chǎng)壟斷,掌控產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理解營(yíng)銷案例：盾安閥門的專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。盾安閥門是浙江一家以生產(chǎn)通用中低壓銅閥門為主的民營(yíng)企業(yè)。2008年，雖已進(jìn)入行業(yè)前三位，但連續(xù)數(shù)年增長(zhǎng)持平甚至低于行業(yè)平均速度。公司當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品和市場(chǎng)基本集中于中檔領(lǐng)域，向上延伸缺乏技術(shù)能力、向下拓展沒(méi)有性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，橫向擴(kuò)大中檔市場(chǎng)份額，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比，盾安閥門當(dāng)時(shí)在品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品豐富度等方面存在一定差距。盾安閥門一直苦苦尋求突破路徑，至2009年在咨詢團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下為企業(yè)確立了“專業(yè)化品牌營(yíng)銷模式”，從而獲取了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在自來(lái)水、燃?xì)鈨蓚€(gè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，盾安閥門已經(jīng)成功超越原來(lái)的領(lǐng)先者，從而成為細(xì)分行業(yè)老大。實(shí)施專業(yè)化營(yíng)銷模式后，在所參與的國(guó)家和省級(jí)重點(diǎn)建筑工程招標(biāo)中獲得了80%以上的驚人中標(biāo)率，并樹(shù)立起一批樣板標(biāo)桿工程。
企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中要成為領(lǐng)先者，必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，否則采取與其相同的策略，只能縮短差距，但很難超越。正是基于這樣的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)，盾安閥門通過(guò)對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，特別是針對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)注點(diǎn)在經(jīng)銷渠道，而對(duì)終端客戶掌控均較弱的特點(diǎn)，盾安閥門確立了專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略解決方案：牢牢把握終端客戶，深入關(guān)注不同客戶市場(chǎng)需求，為自來(lái)水、燃?xì)狻⒔ㄖこ淌袌?chǎng)客戶分別提供專業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，以專業(yè)化獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)理解營(yíng)銷的核心工作是找到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要害，根本目的是確立差異化競(jìng)爭(zhēng)模式，真正構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是采取與對(duì)手去拼價(jià)格、拼成本、拼人力這些相對(duì)低級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)手段。要找到競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)，必須對(duì)行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求進(jìn)行系統(tǒng)分析，做到“知己知彼”，尤其是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟肋，集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，以己之長(zhǎng)克敵之短，確立企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上展開(kāi)營(yíng)銷策略。
在獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)模式時(shí)，有以下四個(gè)原則需要遵從：一是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化正是客戶所認(rèn)可和需要的；二是差異化不是營(yíng)銷組織或服務(wù)體系的局部實(shí)現(xiàn)，而是從研發(fā)生產(chǎn)到銷售服務(wù)全部?jī)r(jià)值鏈的整體差異化；三是差異化手段不是僅限于產(chǎn)品分類與包裝、宣傳口號(hào)的淺表差異化，而是由淺入深、由易到難為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值、更高滿足的深度差異化；四是差異化手段不是短期或階段性競(jìng)爭(zhēng)策略，而是不斷強(qiáng)化、持續(xù)累積核心優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
基于未來(lái)趨勢(shì)理解營(yíng)銷案例：黎明重工的O2O電商奇跡。黎明重工是河南一家集破碎機(jī)、磨粉機(jī)、制砂機(jī)等設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的重型礦山機(jī)械企業(yè)。2004年，黎明重工開(kāi)始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，隨后，黎明重工和百度、谷歌等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商合作，開(kāi)發(fā)了電子商務(wù)交易平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)向全球發(fā)布產(chǎn)品信息，和客戶在網(wǎng)絡(luò)上建立面對(duì)面的直接聯(lián)系，讓大量的客戶通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)現(xiàn)并認(rèn)可黎明重工，然后通過(guò)線下進(jìn)一步溝通達(dá)成交易，是典型的線上線下相結(jié)合的O2O模式。憑借多年成功的網(wǎng)上營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)積累和不斷創(chuàng)新，黎明重工的銷售額也已經(jīng)從當(dāng)年的4000多萬(wàn)元突破至13億元，產(chǎn)品市場(chǎng)遍布全球130多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，線上營(yíng)業(yè)額占到總營(yíng)業(yè)額的60%，創(chuàng)造了一個(gè)屬于傳統(tǒng)機(jī)械行業(yè)的“電商奇跡”。
在傳統(tǒng)工業(yè)品企業(yè)的理念里，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷僅僅是企業(yè)品牌宣傳的一個(gè)窗口，或者最多只是銷售一些零配件、售后服務(wù)信息平臺(tái)。但是黎明重工創(chuàng)造性地運(yùn)用了線上線下結(jié)合的O2O模式，讓工業(yè)品營(yíng)銷更簡(jiǎn)單。
黎明重工的O2O運(yùn)作主要分成以下幾步：第一步：在網(wǎng)絡(luò)上建立獨(dú)立的域名空間，建設(shè)公司網(wǎng)站或注冊(cè)國(guó)內(nèi)外B2B、B2C等第三方電子商務(wù)平臺(tái)；第二步：網(wǎng)站優(yōu)化（包括內(nèi)容優(yōu)化、代碼優(yōu)化與SEO等）、網(wǎng)站維護(hù)以及第三方平臺(tái)產(chǎn)品發(fā)布、更新與重發(fā)等；第三步：客戶在各個(gè)網(wǎng)站（平臺(tái)）上瀏覽信息，并發(fā)出詢問(wèn)信息；第四步：公司電商部門與客戶進(jìn)行初步交流，并發(fā)出實(shí)地考察邀請(qǐng)；第五步：根據(jù)初步客戶篩選，電商部門把有價(jià)值的客戶信息轉(zhuǎn)移到相關(guān)銷售部門，由其與客戶進(jìn)一步溝通，然后達(dá)成交易。
黎明重工通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式改變了價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，通過(guò)信息處理環(huán)節(jié)的增值活動(dòng)，如商品信息發(fā)布、客戶溝通、供應(yīng)和分銷商訂單處理、貨款支付都通過(guò)電子商務(wù)在網(wǎng)上完成，節(jié)約大量成本，產(chǎn)生了電子商務(wù)的收益遞增利潤(rùn)，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的礦山機(jī)械行業(yè)異軍突起。
一個(gè)處于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的工業(yè)品企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷奇跡說(shuō)明了什么？這是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)將改變一切產(chǎn)業(yè)的時(shí)代。85后、90后、00后已經(jīng)養(yǎng)成網(wǎng)上購(gòu)物的習(xí)慣，已經(jīng)養(yǎng)成互聯(lián)網(wǎng)思維的習(xí)慣，而時(shí)代終歸是年輕人的時(shí)代，未來(lái)的時(shí)代是所有人、所有物體都將互聯(lián)互通的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)也不是什么新東西新經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志了。
因此，從基于未來(lái)趨勢(shì)的戰(zhàn)略營(yíng)銷觀來(lái)看，在這樣的一個(gè)時(shí)代，以工業(yè)品企業(yè)為代表的傳統(tǒng)企業(yè)如何結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不可替代的一個(gè)重要手段，黎明重工已經(jīng)做了這樣的一個(gè)注解，企業(yè)需要的是如何順勢(shì)而為。
那些還沉睡在過(guò)去對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不聞不問(wèn)的企業(yè)終歸會(huì)被時(shí)代淘汰，這已經(jīng)成為絕大多數(shù)人的共識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)正在再造整個(gè)商業(yè)體系。擁抱互聯(lián)網(wǎng)，思考創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式將是刻不容緩的一件事，無(wú)論是快消品還是工業(yè)品，無(wú)論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，無(wú)論是贏利性組織還是非贏利性組織，就算不會(huì)應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)去從事經(jīng)營(yíng)，至少也要有互聯(lián)網(wǎng)思維。
未來(lái)趨勢(shì)終究是消費(fèi)者心智所代表的趨勢(shì)，因此，在洞察未來(lái)趨勢(shì)時(shí)需要具有消費(fèi)者視角，如果忽視消費(fèi)者，沒(méi)能從消費(fèi)者的變化中洞察未來(lái)趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)將面臨災(zāi)難性后果，這將成為一個(gè)鐵定規(guī)律。柯達(dá)破產(chǎn)、諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)、微軟的衰退、李寧無(wú)法扼止的下滑都足以說(shuō)明這個(gè)規(guī)律。
基于企業(yè)成長(zhǎng)理解營(yíng)銷案例：?？苹さ臓I(yíng)銷突破驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略升級(jí)。?？苹さ靥幧綎|省東營(yíng)市，東營(yíng)市是全國(guó)著名的“油窩子”，?？苹な巧綎|一百多家地?zé)捚髽I(yè)中的普通一員，面臨“兩桶油”的市場(chǎng)擠壓以及激烈的“地?zé)捫值堋备?jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，銷售利潤(rùn)率極低，海科化工母公司?？萍瘓F(tuán)幾欲放棄煉油板塊業(yè)務(wù)。
咨詢團(tuán)隊(duì)為海科化工創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷模式，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷模式與營(yíng)銷管理做了重要調(diào)整。調(diào)整后系統(tǒng)提升了?？苹I(yè)營(yíng)銷能力，在同行企業(yè)虧損的大環(huán)境下，年度凈利潤(rùn)從200萬(wàn)元增長(zhǎng)為6000萬(wàn)元，而且還保持著每個(gè)月都有近千萬(wàn)元的持續(xù)盈利。
?？圃谡莆沾罅拷K端客戶后，營(yíng)銷突破也驅(qū)動(dòng)了企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)方式：從生產(chǎn)油向貿(mào)易油轉(zhuǎn)變，從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型。規(guī)避“停工比開(kāi)工賺錢”的月份，整合東營(yíng)地?zé)捚髽I(yè)組分油資源，通過(guò)成品油調(diào)和及貿(mào)易獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)整體提升到了一個(gè)新的臺(tái)階。
企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)整體，營(yíng)銷作為其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，不能簡(jiǎn)單地獨(dú)善其身，而是需要與其他功能聯(lián)動(dòng)，需把市場(chǎng)的壓力傳遞到企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞。如?？苹ひ誀I(yíng)銷為突破口，通過(guò)“倒逼”，帶動(dòng)生產(chǎn)及技術(shù)部門提高水平，與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)接軌，構(gòu)建了一個(gè)市場(chǎng)化導(dǎo)向的氛圍，企業(yè)經(jīng)營(yíng)順勢(shì)升級(jí)。
因此，企業(yè)成長(zhǎng)的邏輯是一個(gè)系統(tǒng)而完整提升的概念，營(yíng)銷作為龍頭不會(huì)有錯(cuò)，關(guān)鍵是要讓企業(yè)其他功能發(fā)力配合，營(yíng)銷功能才能真正成為企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)器。很多企業(yè)家并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理，過(guò)分依賴于營(yíng)銷而忽視了企業(yè)其他職能部門的配合。比如缺乏研產(chǎn)銷價(jià)值鏈的打通，過(guò)分依賴于營(yíng)銷策略或方法，而無(wú)視營(yíng)銷功能性組織的發(fā)育?；蛘邔?duì)企業(yè)成長(zhǎng)階段特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不清，對(duì)企業(yè)當(dāng)前人事和資源的忽視等，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷乏力。
企業(yè)要發(fā)揮營(yíng)銷的威力，有四個(gè)方面需要明確：一是需要打造以市場(chǎng)為導(dǎo)向的文化，貫通一切以客戶為先的全員營(yíng)銷理念；二是構(gòu)建以市場(chǎng)營(yíng)銷為龍頭的組織，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，約束和激勵(lì)各個(gè)部門的行為，把市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力層層傳遞到各個(gè)環(huán)節(jié)；三是在營(yíng)銷體系用對(duì)合適的人，尤其需要找到對(duì)市場(chǎng)變化具有敏銳洞察力與創(chuàng)新力的人才；四是需要從企業(yè)全局角度系統(tǒng)規(guī)劃和再造營(yíng)銷體系，讓企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門真正圍繞營(yíng)銷“動(dòng)起來(lái)”，推動(dòng)企業(yè)全面成長(zhǎng)。
中國(guó)企業(yè)尤其需要戰(zhàn)略營(yíng)銷
中國(guó)工業(yè)品企業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)產(chǎn)生了諸如三一重工、中聯(lián)重科、徐工、中石化、中石油等一流企業(yè)，但是相比GE（通用電氣）、Intel（英特爾）、AMD、BP（英國(guó)石油）、Caterpillar（卡特彼勒）、Bosch（博世）等國(guó)際知名企業(yè)，我們還有不少差距。這些國(guó)際巨頭的產(chǎn)品并不被廣大的消費(fèi)者直接使用或消費(fèi)，但它們的大名卻廣為人知，不僅是因?yàn)樗鼈兊囊?guī)模大，更是因?yàn)檫@些企業(yè)在營(yíng)銷方面的成功。
由于行業(yè)的特點(diǎn)，我國(guó)工業(yè)企業(yè)的營(yíng)銷方式一直處于較為低級(jí)的層面。直到今天，很多人都還會(huì)認(rèn)為，工業(yè)品營(yíng)銷就是吃喝營(yíng)銷，就是“關(guān)系”營(yíng)銷。相對(duì)高級(jí)一點(diǎn)的企業(yè)也只是在簡(jiǎn)單的策略性營(yíng)銷的一招一式上下功夫。而中國(guó)作為當(dāng)前全球最重要的經(jīng)濟(jì)體之一，作為全球最大的市場(chǎng)，世界眾多知名工業(yè)品企業(yè)越來(lái)越多地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)工業(yè)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)程度空前的激烈。如果企業(yè)在思考營(yíng)銷突破時(shí)不站在更高層面去理解營(yíng)銷，還沉浸在“4P”營(yíng)銷時(shí)代，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)將喪失營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力，甚至很可能對(duì)企業(yè)造成致命性的打擊，回天乏術(shù)。而且，當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于穩(wěn)增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)擴(kuò)大內(nèi)需的進(jìn)程中，工業(yè)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)是大勢(shì)所趨，各個(gè)產(chǎn)業(yè)“同時(shí)不同命”。比如節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)與能源消耗為主的產(chǎn)業(yè)面臨的境況迥異。產(chǎn)業(yè)如何轉(zhuǎn)型如何升級(jí)，對(duì)于產(chǎn)業(yè)里的企業(yè)而言，如果營(yíng)銷的努力方向不結(jié)合產(chǎn)業(yè)大勢(shì)，格局必小，未來(lái)也沒(méi)有希望。
另外，在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，如果企業(yè)的營(yíng)銷沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)客戶需求的理解不可能到位，更不可能精準(zhǔn)，而且也勢(shì)必失去85后、90后、00后的消費(fèi)者，未來(lái)何談競(jìng)爭(zhēng)力？這些思考的維度，都可以說(shuō)是戰(zhàn)略營(yíng)銷的重要范疇。中國(guó)工業(yè)品企業(yè)要真正達(dá)到國(guó)際一流水準(zhǔn)，不僅僅在核心技術(shù)上要突破，也不僅僅在制造水平上要突破，在營(yíng)銷水平上也要突破，畢竟所有制造都是因市場(chǎng)而存在。因此，戰(zhàn)略營(yíng)銷對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)工業(yè)品企業(yè)尤其重要，應(yīng)該轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維。
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