工業(yè)營銷
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品牌重塑的價值——百年品牌永葆青春
點擊次數(shù)：3968 發(fā)布時間：2021-11-4
品牌從來都不是孤立存在的，品牌的生存既依賴于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境，又依賴于市場和外部環(huán)境。無論是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的變化，還是市場和外部環(huán)境的變化，都要求品牌去適應(yīng)這種變化。當(dāng)環(huán)境變化很小時，例如，當(dāng)競爭對手推出一種創(chuàng)新產(chǎn)品時，或當(dāng)消費者某種意識(比如說環(huán)保意識)不斷增強時，或當(dāng)企業(yè)希望進(jìn)入一個新的細(xì)分市場時，企業(yè)都需要依靠品牌管理手段去適應(yīng)這種變化。但當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境或外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大改變，企業(yè)單純通過品牌管理手段無法適應(yīng)這種變化時，就必須進(jìn)行品牌重塑。這種內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境或外部經(jīng)營環(huán)境的重大改變包括：客戶消費觀念和偏好的巨大改變、競爭的加劇、革命性新技術(shù)的出現(xiàn)、品牌忠誠度的大幅度下降、品牌老化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、進(jìn)入全新市場、業(yè)務(wù)多元化、品牌兼并等。
品牌重塑是品牌適應(yīng)上述重大環(huán)境變化，并在變化中尋求保持或提升品牌資產(chǎn)的一種必然選擇，品牌也需要與時俱進(jìn)。品牌重塑的成功案例非常多：李寧，GE，LG,三星，柯達(dá)等等，他們成功無疑揭示了，品牌重塑所創(chuàng)造的價值。
關(guān)于品牌重塑大體來講分為四種模式：
第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進(jìn)行的品牌重塑
客戶大都是喜新厭舊的。一個存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當(dāng)競爭對手以全新的形象出現(xiàn)在客戶面前時，那些有著較高的知名度、美譽度而銷售額卻日見萎縮的老品牌就有些力不從心。
當(dāng)下列情況出現(xiàn)時，我們就可以判斷品牌已經(jīng)趨于老化，此時企業(yè)必須通過品牌重塑來改變老化的品牌形象并重新贏得客戶：
1、 品牌知名度和美譽度較高，認(rèn)可度卻很低。這代表消費者大都知道這個品牌，也知道這個品牌曾經(jīng)的輝煌，但在消費時卻不會購買這個品牌;
2、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，缺乏引導(dǎo)潮流的創(chuàng)新產(chǎn)品，在技術(shù)方面由領(lǐng)導(dǎo)者變成了追隨者，甚至成為新技術(shù)的阻礙者;
3、 營銷手段老化，缺乏創(chuàng)新的營銷是手段，銷售模式、渠道、促銷、廣告一成不變，缺乏新意;
4、 品牌識別系統(tǒng)老化，缺乏時代感和活力;
5、 廣告語老化，讓人感到膚淺、毫無新意;
6、 市場占有率下降，與新出現(xiàn)的競爭對手較量時力不從心;
7、 顧客年齡趨于老化;
以上這些信號的出現(xiàn)，代表著表面風(fēng)光的品牌也許正面臨滅頂之災(zāi)，如果此時還不能采取挽救品牌的行動，品牌就有可能象恐龍一樣在地球上永遠(yuǎn)消失。
曾在上個世紀(jì)80年代輝煌一時的美國華人企業(yè)——王安電腦公司因成功研制半導(dǎo)體的文字處理機、對數(shù)電腦、小型商用電腦以及辦公室自動化設(shè)備而迅速崛起，鼎盛時期在美國《幸?！冯s志500強企業(yè)中名列第146位，年收入高達(dá)30億美元。但晚年的王安自傲于自己產(chǎn)品在設(shè)計和科技水平上的優(yōu)勢和聲譽，沒有看到轉(zhuǎn)型期的到來，仍然固守以中型電腦為主的戰(zhàn)略，結(jié)果逐漸失掉了市場。同時，當(dāng)時很多客戶為使用方便要求廠家保證電腦應(yīng)符合某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以便在不同廠家的電腦和不同文件處理系統(tǒng)之間交換資料或?qū)崿F(xiàn)交互操作。不少公司為適應(yīng)顧客這一要求而相繼推出了與IBM 微機相兼容的個人電腦。但王安堅持發(fā)展高價且不能與IBM 電腦兼容的產(chǎn)品。這種做法不但違背了電腦系統(tǒng)化及軟件標(biāo)準(zhǔn)化的趨勢，無法吸引新客戶，更因獨立開發(fā)新產(chǎn)品成本過高而導(dǎo)致產(chǎn)品及售后服務(wù)價格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。
短短20多年的奮斗，王安電腦公司創(chuàng)造了一個價值幾十億美元的現(xiàn)代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。固步自封，不思變革導(dǎo)致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷史舞臺。
企業(yè)一旦意識到品牌已經(jīng)存在問題，就要立即對品牌進(jìn)行一次全面的體檢，以期通過一種特別設(shè)計的驗定方式去發(fā)現(xiàn)并定義品牌與消費者之間的關(guān)系，從而最終找出威脅品牌生存的真正原因，奧美廣告公司把這個過程稱為“品牌檢驗”。
“品牌檢驗”之后，我們就對消費者心目中的品牌形象有了最直觀的了解，就可以考慮開始對老化的品牌進(jìn)行重塑。改變老化的品牌形象可以通過不斷推出新產(chǎn)品、拓展品牌意識、重新定位品牌、改變品牌要素、創(chuàng)造全新品牌識別系統(tǒng)、推出全新廣告等多種方式組合運用來實現(xiàn)。
第二種品牌重塑：為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或進(jìn)入新市場而進(jìn)行的品牌重塑
品牌是企業(yè)在消費者心智中打上的“烙印”，這種烙印代表著一種定位，一種區(qū)隔或是一種價值承諾。把一個品牌“烙”到消費者心智中需要企業(yè)付出很多努力，而把這個已經(jīng)“烙”到消費者心智中的品牌抹掉同樣會很不容易。
例如，作為世界傳統(tǒng)影像市場的領(lǐng)導(dǎo)者，Kodak(柯達(dá))的品牌形象早已隨著那一盒盒包裝顯眼的黃色柯達(dá)膠卷、一張張記載著無數(shù)人歡笑的照片以及隨處可見的柯達(dá)沖印店深入人心。一個多世紀(jì)以來， Kodak(柯達(dá))品牌在消費者心中就代表著傳統(tǒng)相機和膠卷。在這種情況下，柯達(dá)想要進(jìn)軍數(shù)碼影像或其他新興市場，首先要解決的問題就是如何徹底改變消費者對柯達(dá)的傳統(tǒng)印象。
我們知道，品牌具有一定的包容性和延展性，在一般情況下，企業(yè)可以通過多品牌戰(zhàn)略和品牌延伸進(jìn)入新市場或開展新業(yè)務(wù)。但品牌的包容性和延展性是有一定限度的，對Kodak(柯達(dá))這個幾乎成為傳統(tǒng)相機和膠卷代名詞的品牌來說，僅僅依靠多品牌戰(zhàn)略和品牌延伸就想進(jìn)入早已經(jīng)被三星、索尼、奧林巴斯、佳能等強勢品牌占據(jù)的數(shù)碼影像市場是十分困難甚至是根本無法實現(xiàn)的。
柯達(dá)公司2005年第三財季財報顯示，在截止至2005年9月30日的第三財季中，柯達(dá)的數(shù)字影像業(yè)務(wù)銷售額同比增長了47%，但其傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)大幅下跌20%，銷售額僅為16.6億美元，因此造成整個公司利潤同比大幅度下滑，凈虧損比第一季度增長了七倍以上，達(dá)到10.3億美元。
2006年1月9日，Kodak(柯達(dá))公司在北京宣布，他們將放棄從1970年沿用至今的代表膠卷盒子的黃色方框和“K”圖形構(gòu)成的品牌Logo，轉(zhuǎn)而采用全新品牌標(biāo)識。新標(biāo)識著重突出了“Kodak”字樣，并將背景改成了簡潔的透明色，代表著數(shù)字時代的簡潔與方便，看起來感覺更加現(xiàn)代也更具有國際化色彩。對于此次更換品牌標(biāo)識，柯達(dá)公司負(fù)責(zé)人表示：“新標(biāo)識體現(xiàn)了柯達(dá)向多元化品牌形象轉(zhuǎn)變的最新發(fā)展，也反映了柯達(dá)已經(jīng)成為跨多種行業(yè)的數(shù)碼影像領(lǐng)導(dǎo)者?！迸c此同時，柯達(dá)還啟動了大規(guī)模的換標(biāo)工作：所有的產(chǎn)品包裝、店面和廣告展板都將進(jìn)行更換，還將發(fā)布企業(yè)形象手冊，陸續(xù)完成標(biāo)識的新老交替。
Kodak(柯達(dá))所面臨的這種品牌困境對老品牌來講是一個普遍問題，此次換標(biāo)證明了這家“膠卷巨人”決定跳出“黃盒子”，堅定不移地徹底地向數(shù)碼領(lǐng)域全面轉(zhuǎn)型的決心。
當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)型或進(jìn)入全新市場時，產(chǎn)品與產(chǎn)品組合、目標(biāo)客戶群、品牌定位、營銷模式等都會發(fā)生巨大變化，這就要求直接面對客戶的品牌能夠包容這些變化。如果品牌原有的定位與內(nèi)涵無法包容這些變化時，就必須對品牌進(jìn)行重塑。
品牌重塑決不僅僅是更換品牌標(biāo)識那么簡單。品牌重塑的本質(zhì)是對品牌核心價值、品牌定位和品牌個性的重塑。更換標(biāo)識更換的不僅僅是標(biāo)識本身，而是更換了消費者對柯達(dá)品牌的品牌聯(lián)想和品牌意識，當(dāng)柯達(dá)公司針對換標(biāo)展開的公關(guān)與廣告宣傳活動促使消費者思考柯達(dá)換標(biāo)的真正用意時，品牌重塑的目的就達(dá)一半了。
盡管企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)型或進(jìn)入全新市場時進(jìn)行品牌重塑是一種必然選擇，但在具體操作時仍需保持謹(jǐn)慎。創(chuàng)建一個強勢品牌往往需要巨額的資金投入和幾十年的苦心耕耘，貿(mào)然去改變原有的品牌標(biāo)識或品牌定位肯定會使企業(yè)面臨很大的風(fēng)險，因為失敗的品牌重塑而走向衰落的企業(yè)比比皆是。
第三種品牌重塑：為業(yè)務(wù)多元化而進(jìn)行的品牌重塑
在企業(yè)發(fā)展的過程中，有可能面臨業(yè)務(wù)多元化的問題，這種戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變使原本聚焦于專業(yè)領(lǐng)域的品牌在品牌形象和品牌定位方面無法包容多元化業(yè)務(wù)，此時就必然要對品牌進(jìn)行重塑。品牌形象和品牌定位是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一種外在表現(xiàn)形式，品牌形象和品牌定位必須能夠真實反映企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個單純的即時通訊服務(wù)提供商。而今天，騰訊已經(jīng)發(fā)展成為了一個集即時通訊、新聞門戶、在線游戲、互動娛樂等為一體的綜合性互聯(lián)網(wǎng)公司，在這種情況下，以往的騰訊網(wǎng)品牌標(biāo)識已經(jīng)不足以覆蓋和體現(xiàn)騰訊網(wǎng)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)布局和經(jīng)營模式。重新更換一個能夠全面體現(xiàn)騰訊網(wǎng)品牌內(nèi)涵和多元化業(yè)務(wù)的品牌標(biāo)識，已經(jīng)成為必然。
2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標(biāo)志變成了綠、黃、紅三色軌跡線環(huán)繞的小企鵝標(biāo)識，過去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標(biāo)識“騰訊網(wǎng)”和英文標(biāo)識“QQ.com”也在外觀上做一些改變。
第四種品牌重塑：為重組與并購而進(jìn)行的品牌重塑
企業(yè)進(jìn)行并購或重組時，原來分別獨立的兩個或兩個以上的成功品牌應(yīng)該如何進(jìn)行融合?正確回答這個問題也許對任何一個品牌管理者來說都是一種挑戰(zhàn)，因為這種決策不但事關(guān)重大，而且有時要面對艱難的取舍。
不同品牌在品牌定位、品牌核心價值和目標(biāo)市場等方面可能存在著較大差異甚至矛盾，但它們卻都具有品牌價值，如果想在盡量保留這些品牌各自的品牌價值的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌合并的話，就必然要進(jìn)行品牌重塑。
并購或重組品牌的重塑一般可以分為以下三種方式：
1、 把其他品牌整合在一個品牌旗下。
這就是說，只保留一個強勢品牌，把其他品牌旗下的業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)到這個品牌名下，而其他品牌則從此在客戶面前消失。這種品牌重塑的方式的優(yōu)點在于保留單一品牌將降低公司今后的傳播和運營成本，并且能夠通過整合資源來強化這個品牌在客戶心中的地位。它的缺點是其他品牌的品牌資產(chǎn)也將隨著這些品牌的消失而消失，造成了企業(yè)無形資產(chǎn)的巨大浪費。
2003年8月，全球快遞與物流巨頭——敦豪環(huán)球快遞(DHL)公司在北京舉行了DHL品牌整合發(fā)布會，宣布DHL品牌的擁有者德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)集團決定將敦豪環(huán)球快遞(DHL)、丹沙(Danzas)、德國郵政歐洲快遞公司整合為統(tǒng)一的DHL品牌進(jìn)行經(jīng)營。統(tǒng)一后的DHL品牌將擁有四大服務(wù)支柱公司：DHL快遞、DHL貨運、DHL丹沙空運、海運以及DHL解決方案，一躍成為年營業(yè)收入高達(dá)210億歐元的全球第一大物流服務(wù)供應(yīng)商。
敦豪環(huán)球快遞公司(DHL)和丹沙(Danzas)空運、海運公司都是全球知名的國際性品牌，但為了建立全球范圍的統(tǒng)一形象，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)集團選擇了在業(yè)內(nèi)知名度更高的品牌DHL。從2003年4月1日開始，DHL的新標(biāo)識開始啟用。新的品牌標(biāo)識是傳統(tǒng)的DHL標(biāo)識置于黃色背景之上，表示德國郵政對新DHL100%的控股。同日，DHL企業(yè)全新標(biāo)識和全新廣告創(chuàng)意在全國10多個電視臺同時登場。
2、對原有的兩個或兩個以上品牌進(jìn)行組合，形成一個全新品牌。
當(dāng)兩個即將被合并的品牌勢均力敵，又能在品牌定位與品牌核心價值等方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補時，雪藏任何一個品牌顯然都不會是明智之舉，這種情況下最好是把這兩個品牌進(jìn)行組合，形成一個兼具兩個品牌特征的新品牌。
這種品牌重塑的方式要求這兩個品牌必須具有可融合性，即它們在品牌定位方面應(yīng)該基本保持一致，并且在品牌核心價值或品牌個性等方面應(yīng)該不存在矛盾或抵觸。
2001年4月24日，日本索尼(SONY)公司與瑞典愛立信(ERICSSON)公司聯(lián)合宣布：將在6個月之后組建一個新的合資手機公司，并且將為新公司生產(chǎn)的手機創(chuàng)立一個新的品牌。合資公司成立之前，愛立信的手機業(yè)務(wù)全球虧損已經(jīng)高達(dá)160億瑞典克朗(約合18億美元)。
索尼公司擅長的是視聽技術(shù)產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計，消費電子產(chǎn)品營銷以及品牌管理經(jīng)驗，而愛立信公司的強項是移動通信技術(shù)，運營商關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)基本設(shè)施。這兩個品牌以互補型合作方式重新塑造了一個全新的索尼愛立信(Sony Ericsson)品牌并在短短幾年時間內(nèi)獲得巨大成功。如今，索尼愛立信公司已經(jīng)成為世界第四大手機生產(chǎn)商，2007年一季度營業(yè)額近30億歐元。
3、命名一個全新的品牌。
當(dāng)兩個即將被合并的品牌勢均力敵，但卻在品牌定位、品牌核心價值或品牌個性方面存在著明顯的抵觸和矛盾時，通過對這兩個品牌進(jìn)行組合從而形成一個全新品牌的做法很顯然就行不通，此時我們就應(yīng)該考慮命名一個新品牌。
2001年12月28，北京首鋼、大連實德、日本最大的保險集團Millea亞洲有限公司、日本東京海上日動火災(zāi)保險株式會社等十家企業(yè)聯(lián)合投資成立了一家人壽保險公司，雖然北京首鋼與大連實德都是國內(nèi)工業(yè)品領(lǐng)域的強勢品牌，但他們并沒有愚蠢的為新品牌命名為“首鋼人壽”或者是“實德人壽”，而是重新命名為“生命人壽”。其主要原因就是首鋼與實德這兩個品牌均為工業(yè)品品牌，在品牌定位與品牌核心價值方面的確與人壽保險這個行業(yè)相差甚遠(yuǎn)。
結(jié)束語
如果說品牌管理能讓品牌健康成長，那么品牌重塑就能讓品牌青春永駐。運用科學(xué)的品牌知識與品牌管理實踐理論對品牌進(jìn)行長期跟蹤與定期檢驗，在必要的時候進(jìn)行品牌重塑是那些具有百年歷史的強勢品牌永葆青春的最大秘訣。
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