保障營銷管控系統(tǒng)有效落地的四大機制之四：激勵機制
點擊次數：4445 發(fā)布時間：2020-8-4 17:00:35
企業(yè)為什么需要激勵機制？因為激勵機制有很多的好處。這可以從三點來看：
一是激勵機制可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；
二是通過員工激勵機制可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。
三是管理者要把物質激勵與形象激勵有機地結合起來，形象化激勵能使激勵效果產生持續(xù)、強化的作用。
【案例分享】不良激勵機制給企業(yè)造成的危機
A君大學畢業(yè)后進入了一家中外合資公司做銷售工作。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。這樣倒好，沒有壓力，可以好好過一陣清閑日子了。
剛上班的頭兩年，A君的工作平平淡淡，銷售成績一般.隨著年齡增長,孩子出生,家庭經濟壓力的增大,他有了一種成就事業(yè)的緊迫感.他努力工作改變現(xiàn)狀.隨著對業(yè)務的熟悉和與客戶關系的加強，銷售額也漸漸上升了,他漸漸感到工作的得心應手。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中前列。對下一年，他很有信心，自己當屬推銷員中的冠軍了。不過該公司的政策，是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較。去年，A君干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個定額。根據他的觀察，同事中間還沒有人完成定額。今年，公司又把他的定額提高了25%，他仍是一路領先，比預計干得還好。他根據經驗估計，九月前他準能完成自己的定額。
可是他覺得自己的心情并不舒暢。自己拼死干活，工資卻沒有比以前多多少，也沒有得到公司的表揚。他聽說本市另兩家中外合資化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動，業(yè)績優(yōu)秀者可以拿到高額的傭金。其中一家是總經理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且還有內部通訊小報，公告每人的銷售業(yè)績，還評選季度、年度最佳銷售員。而最令他煩惱的事，是自己在公司呆了這么長時間,一直沒有得到提升,同時進公司的同事也大多保持現(xiàn)狀,只有與總經理關系最好的一位同事平步青云.幾年中已經有好幾位同事辭職他就了.他感到在公司的前景特別暗淡。
想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關心表揚什么的，現(xiàn)在卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應該按勞付酬。
不久前，他主動去找了公司經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按成績給獎金制。不料經理說這是既定政策，拒絕了他的建議。沒過幾天，令公司領導吃驚的是，A君辭職而去，到另一家公司了。
在這個案例中，A君的辭職就是因為公司激勵機制不當所致，該公司的用人機制顯然有問題：
1. 首先，公司沒有形成一套有效的績效考核體系。A君從入職開始一直到離職前的幾年時間里,在公司中的待遇基本上處于一成不變的狀態(tài),這種狀態(tài)導致他入職時滿足于相對的高薪,缺乏進取的動力和壓力,成長后所取得的成績又不被認可和激勵,從而失去進一步進取的推動力,最后離開公司。這就是因為公司沒有建立起與薪酬、提升掛鉤的有效績效考核制度。
2. 其次，公司的薪資體系缺乏激勵作用。銷售是一種很具挑戰(zhàn)性的職業(yè)，為了成功地達到銷售目的，銷售人員要付出很多的心血，同時銷售職業(yè)也是多變的，能力和付出的不同，其取得的業(yè)績可以說是天壤之別，采用固定工資制顯然不能體現(xiàn)分配公平性，無法達到激勵效果。
3. 第三，公司缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃。員工的提升全憑上級的主觀臆斷，沒有相應的合理提升機制，這導致人才任用的不合理現(xiàn)象發(fā)生，使真正有用的人才得不到重用。
基于上述原因，可以說A君的離職是必然的，而且如果公司不汲取前車之鑒的話，還會有B君、C君、D君的相繼離去……由此可見，在企業(yè)里建立健全一套有效的激勵機制并合理運用，是保證企業(yè)正確任用人才，留住人才的關鍵。按量化管理思想的要求，建立激勵機制要遵循嚴格規(guī)范的原則，制定一系列的標準工作流程，界定相關的權責劃分。一般由四個部分組成：績效考核，薪酬體系，提升機制，員工培訓。
浙江某市有家企業(yè)80年代時，該企業(yè)創(chuàng)辦初期，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠的舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產，下屬6家境內獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——宏業(yè)集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王東覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。早年放權，貿易公司經理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。
在我們與王董的訪談中，王董向我們表明了心跡：要控制這家公司越來越難了。以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了，他給員工加工資，有的年薪已達10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。
案例分析：影響激勵機制的因素是什么？
從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團公司經歷了規(guī)模迅速膨脹、產權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴重的生存危機。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵機制？回答這個問題，不但對宏業(yè)集團公司，而且對于其他企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實意義。
1、薪資標準太模糊
案例中提到的經理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報等現(xiàn)象，是有其深層原因的。
（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。
（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒有考慮不同時期進入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻。
（3）獎勵方式過于單一。宏業(yè)公司為激勵員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。
2、干部任用不合理
（1）引進人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經理人，但卻忽視了內部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個重要的激勵手段，尤其對那些曾經為公司做出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說，是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內”的傾向，使得公司內部的老員工失去了發(fā)展機會，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠度。
（2）任用干部缺乏標準。由于公司的權力過于集中在王董手中，在提升員工進入管理層的時候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據個人的眼光，而不是根據各崗位的任用標準。實際上，該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準，而且也沒有制定職位說明書。
3、績效評估不公平
績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點。根據工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升，可以激勵員工更好地去實現(xiàn)工作目標。但宏業(yè)公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個重要原因就是績效評估不公和結果處理不當。一個公司如果沒有績效考核制度，不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準，不進行考核評分和結果處理等，就不能客觀地評價員工的功過，就不能做到公正公平、獎罰分明，就會影響管理人員和員工的積極性，最終導致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。
對策建議：構建什么樣的激勵機制？
1、制定合理的評價體系
（1）通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價，就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，根據等級和檔次來確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置，由此激勵員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點較高的職位。
（2）員工考核。對職位進行評價是靜止的，對員工的評價是動態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個企業(yè)而言，應看他在一定時期內所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數量和質量兩方面來考慮，并建立相應的指標體系。同時，還應適當加入定性的評價，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團隊意識等。
2、薪酬管理優(yōu)化的對策
（1）重視人力資本效應。在知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。本案例中，當公司的產權關系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時，應充分認識人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。
（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應該體現(xiàn)崗位的性質，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些，技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些。
（3）科學評價、設計內部公平性的薪資標準。企業(yè)應對職位所要求的專業(yè)技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度，職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評，準確確定各崗位的薪資基點，并以此來確定付酬標準。
（4）設置以績效為導向的薪資結構。薪資兼具保健效應和激勵效應，采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應，強化出工不出力的行為。因此，在設計薪資結構時應有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說，薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，在設計績效工資所占比例時，應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。
（5）設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內應設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個預期，強化薪資的激勵效應。（6）重視實施，確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進，設計方案多么完美，如果不重視方案的實施，就不可能取得良好的效果。因此，在設計薪酬方案的同時，還要設計實施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。
3、員工提升的優(yōu)化
（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應有的價值。同時，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達到崗位要求的員工看到努力的方向。
（2）對員工進行客觀評價。員工進入企業(yè)后，企業(yè)應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點，并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長處以后，才能有效地做出符合員工特點的職業(yè)生涯設計，從而做到對員工進行合理的提升。
（3）以績效評估作為員工提升的依據。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據是什么？是績效。一般來說，績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力，且對工作的滿意度也較高；持續(xù)的高績效，說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認他的價值，以培養(yǎng)他的忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動其他員工共同努力工作。
（4）實行持續(xù)有效的激勵。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個人分享。為持續(xù)有效地激勵尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設計：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說，提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時，員工被提升到更高的職位以后，還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念，以更新的視野來開展工作。
激勵策略
企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，激勵員工的積極性也應有多種方法。
綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。
1. 激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境
2. 激勵要把握最佳時機
——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。
——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。
3. 激勵要有足夠力度
——對有突出貢獻的予以重獎。
——對造成巨大損失的予以重罰。
——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。
4. 激勵要公平準確、獎罰分明
——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
——克服有親有疏的人情風。
——在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。
5. 物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合
注重感化教育，西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法值得借鑒。
6. 推行職工持股計劃
使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經營成果的積極性。
7. 構造員工分配格局的合理落差
適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。
激勵措施
激勵措施1：目標激勵
通過推行目標責任制，使企業(yè)經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。
激勵措施2：示范激勵
通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。
激勵措施3：尊重激勵
尊重各級員工價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。
激勵措施4：參與激勵
建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。
激勵措施5：榮譽激勵
對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、瀏覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。
激勵措施6：關心激勵
對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發(fā)員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。
激勵措施7：競爭激勵
提倡企業(yè)內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。
激勵措施8：物質激勵
增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。
激勵措施9：信息激勵
交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。
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