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管理者的2大要務
點擊次數(shù)：4763 發(fā)布時間：2019-7-19 10:51:21
管理已經(jīng)從控制逐漸發(fā)展為承諾和授權，而在這一過程中，經(jīng)理要成為一個高效團隊的文化架構師和教練。 什么是設計并推動一支高效團隊的關鍵要素?什么又是成為管理者的必要條件? 實際上，團隊合作是一種涵蓋設計、促動及輔導的精致行為。 掌握每一種能力，都需要新經(jīng)理運用概念和人際能力去協(xié)調(diào)。以下，Enjoy:
01 什么樣的團隊是一支高效的團隊
通過駕馭和控制差異化的個體達到協(xié)調(diào)一致的行動，這種做法得不償失。 一個團隊高效工作需要幾種要素，但在闡釋這幾種要素之前，我們先要定義我們所說的高效團隊是指什么。 這一定義剛開始就容易引起疑惑。 經(jīng)理應該采用三種相關聯(lián)的標準評價團隊的整體效能：
1. 團隊績效
團隊的產(chǎn)出(決策、產(chǎn)品、服務)應該符合使用者的標準和要求。 團隊對自己的產(chǎn)出自鳴得意，或者產(chǎn)出只符合一些客觀的績效考核標準是遠遠不夠的。 畢竟，不同的客戶對團隊產(chǎn)出的衡量標準不同(質(zhì)量、利潤率、創(chuàng)新)。
2. 團隊成員的滿意度和學習
一些團隊的運作方式會挫傷團隊成員的滿意度并阻礙他們的發(fā)展，其他一些團隊則為其成員提供了多種機會以滿足個體需要及持續(xù)發(fā)展。
3. 團隊的適應和學習
通過有效的團隊工作，成員們學會了預料他人的活動，并做出恰當?shù)男袨橐曰貞麄儭?nbsp;他們學會了作為一個集體調(diào)整和革新自己(修訂日程和指導方針)以適應組織和競爭環(huán)境提出的新要求。 低效的團隊運行方式會導致成員之間互相猜忌，無法凝聚在一起共同制定未來的舉措。例如，如果團隊文化充斥著你死我活的競爭，那么團隊成員就會隱瞞自己的日程安排，不愿意和他人分享自己的專業(yè)知識和信息。 當評估團隊效能時，新經(jīng)理往往只依據(jù)第一條標準，即團隊產(chǎn)出。 一方面，這種方法是有意義的。 團隊業(yè)績欠佳或者對重要客戶產(chǎn)生了不良影響，那么團隊成員就不可能體驗到滿意，也不會期待在將來的工作上進一步合作。 然而，經(jīng)理忽視了其他兩條效能標準，這讓他們置身險境。 很多團隊在學習和強化團隊創(chuàng)新能力方面舉步維艱，而這恰恰是在當今動態(tài)環(huán)境中取得成功的關鍵。 如果團隊成員感覺自己的個體需求很難得到滿足，他們就會紛紛離去。 替換有能力的員工并非一道簡單的技藝。 例如，當公司海外市場員工流失時，這就會對重要的客戶關系產(chǎn)生負面影響，通常很難找到合適的人選接替他們。 人員流動率的數(shù)據(jù)顯示，新成員融入團隊是有風險的，他們在團隊中充分發(fā)揮作用往往需要數(shù)月時間。 此外，如果團隊成員不滿意，他們很難與團隊步調(diào)一致，也很難為追求共同的目標而付出額外的努力。
02 管理團隊自身
經(jīng)理不能對團隊合作放任自流。 相反，團隊合作是一種涵蓋設計、促動及輔導的精致行為。 掌握其中的每一種能力，都需要新經(jīng)理運用概念和人際能力去協(xié)調(diào)一個高效團隊的付出。
1. 設計團隊
設計是成功團隊合作的關鍵要素。 新經(jīng)理必須學會決定要做什么，需要什么類型的團隊合作，誰應該加入團隊，如何組織團隊。
2. 設定日程
經(jīng)理的首要工作是為團隊設定日程。團隊成員需要對團隊的期望有清晰明了的認知。 除非團隊日程以其成員工作的相互依賴性為基礎，否則其成員就看不到團隊的價值。 只是簡單地因為同在一個工作小組共事，或者聯(lián)合執(zhí)行一項任務，并不意味著他們意識到自身的相互依賴性，或者視作同一“團隊”。 也就是說，共享同一日常安排并從集體行動中受益。 盡管經(jīng)理最終需要擔當團隊的主架構師，但他不能獨自一人決定工作日程，經(jīng)理和成員們發(fā)現(xiàn)，共同制定團隊目標是最合適的。 在其他條件相同的情況下，經(jīng)理允許團隊成員對日程投入得越多，那么成員們對日程的認同和支持也就越多。 但是，參與式方式通常比指令式方式更耗時。如果時間緊迫，經(jīng)理可能希望乾綱獨斷。
3. 需要什么類型的團隊?
團隊日程確定后，經(jīng)理必須決定采取何種團隊合作方式。 為履行工作日程，協(xié)作需要深入到什么程度，需要采取哪種類型? 管理大師德魯克指出，團隊經(jīng)常失敗的原因在于他們的領導者對需要什么類型的團隊困惑不已。 在《華爾街日報》的一篇社論中，他把團隊分為三種類型：棒球型團隊、橄欖球型團隊和網(wǎng)球雙打型團隊。 德魯克把棒球型團隊比作進行外科心臟手術的隊伍和亨利·福特生產(chǎn)流水線。 他指出，在這種團隊中，隊員“在隊伍里比賽”，而不是“作為隊伍比賽”。 他還指出，這種團隊的優(yōu)勢在于每位成員對自己的業(yè)績非常清晰，接受所負責領域的培訓并將個人潛力發(fā)揮到極致。 由于成員間的相互依賴度相對較低，他們不需要為適應對方做較大的調(diào)整。 他形象地舉例說，每個職位都可以聘用一位“明星”，不論其中哪一位多么的神經(jīng)質(zhì)、嫉妒心強或者愛出風頭。 德魯克把橄欖球型團隊比作交響樂團或者一個搶救心臟病人的急救室。 正如棒球型團隊，這些成員擁有固定的位置。 德魯克指出：“雙簧管不會是中提琴的和聲，不論他們演奏得多么辛苦。” 但是，在這些團隊中，隊員確實作為隊伍比賽，他們遵循一個共同的“樂譜”。 如果團隊中有明星，他們只有在獨奏的時候才發(fā)揮作用。另外，團隊成員必須服從于整個團隊。 最后是網(wǎng)球雙打型團隊，德魯克將它比作一個即興的爵士樂合唱團或者自主管理的團隊。 在這些團隊中，隊員們有基本的但并非固定的職位。 正如德魯克所說，在這種團隊中，“只是團隊在表演，個體成員做貢獻”。團隊成員保護隊友，根據(jù)隊友的才能和缺點以及游戲規(guī)則的改變做出相應的調(diào)整。 每種類型的團隊要求領導和成員展現(xiàn)不同的行為，每一種都有各自的特長和局限。 但是在商業(yè)中，棒球型團隊—每個職位(市場部、生產(chǎn)部、財務部、人力資源部)各司其職，會很快被淘汰出局。 棒球型團隊太過死板教條;只有當工作重復多次，以及行為的結果被每個人了解之后，它才會發(fā)揮作用—如今商界這種情況鳳毛麟角。 而網(wǎng)球雙打型團隊比較靈活，他們要求細致周密的部署與承諾、信任以及各成員的相互協(xié)作。 根據(jù)這種團隊的運作模式，團隊成員要充分發(fā)揮作用，就必須在之前一起培訓和共事。 正因如此，大多數(shù)團隊都無法成為網(wǎng)球雙打型團隊。 他們的工作相互依賴性不強，成員的關注點不在團隊而在個人面臨的問題。 大多數(shù)團隊希望成為橄欖球型團隊或交響樂團，每個身在其中的成員都有自己的角色，但他們需要將自己的工作緊密融入其他同事中去。 當然，團隊成員的職能和運營相互依賴越多，團隊就越應該效仿網(wǎng)球雙打型團隊。
4. 團隊構成
當團隊日程和團隊合作類型確定后，經(jīng)理就必須著力解決團隊的構成。 許多經(jīng)驗豐富的經(jīng)理總結出—— 當選拔團隊新成員的時候，經(jīng)理必須考慮新成員與團隊其他成員之間的“化學反應”，這是與專業(yè)知識和經(jīng)驗同等重要的一條標準。 通過研究那些帶領公司從優(yōu)秀到卓越的經(jīng)理，柯林斯(Collins)發(fā)現(xiàn)： “他們以人為先，策略第二。 他們把合適的人請上車，讓不合適的人下車，引導合適的人坐在合適的位子上—然后才決定去向何處?！?nbsp;新經(jīng)理往往接手前任留下的團隊。 在這種情況下，新經(jīng)理應該對團隊成員進行詳細的評估，以便糾正團隊構成中的不平衡和不稱職。 經(jīng)理的職責更應關注輔導和管理團隊業(yè)績，這絕非偶然。 經(jīng)理應當盡可能小心地平衡團隊成員相似性和多樣性的組合。他們應該挑選經(jīng)驗、知識和風格互補的隊友。 在這方面，經(jīng)理應該避免任用“以自我為中心”的人。 大多數(shù)人喜歡“類我”者，容易被相像的人所吸引。但是，團隊成員既不能太相像，也不能差異過大。 太相像，則彼此之間如同克隆，不能提供附加值;差異過大，則彼此之間無法相互學習，以致不能共事。很多在價值觀、觀點、經(jīng)歷方面相同的團隊更容易建立關系，因為同一性有利于促進信任和交流。 因此，在起步階段，同一性的團隊比多樣化的團隊更容易整合彼此的努力和付出，更高效地共同推進工作。 但是，多樣化的團隊在開展工作時，能夠提供更為廣泛的觀點、經(jīng)驗和專業(yè)知識。 因此，長遠來看，這些團隊更富創(chuàng)造性，更具解決問題的能力。
5. 團隊結構
經(jīng)理既要做甄選團隊成員的決定，也要做團隊如何組織和實施工作任務的決定。 例如，經(jīng)理必須確立團隊所做出的決策，團隊如何達成決策，如何劃分角色和責任，如何分享信息和資源，如何協(xié)調(diào)個人和小組的活動。 當日程確定后，經(jīng)理要么獨立做出這些決定，要么和成員一起協(xié)商做出決定。 建立決定權(由誰做哪個決定)的框架至關重要，尤其是在充分授權的時代。 與授權的原因相同，賦權也是讓新經(jīng)理困惑和沮喪的過程。有效的團隊賦權包括眾多通過實驗和實踐發(fā)展的復雜判斷。 新經(jīng)理認為賦權是個極端的命題，要么全部授予，要么一點不給。
但是，賦權并不是讓他人在每個決定上發(fā)揮實際的影響，賦權只意味著分享權力或擁有影響的潛力。 卓有成效的經(jīng)理明白在何時、怎樣讓這種潛力成為現(xiàn)實。當領導全球性或虛擬化團隊時，所面臨的挑戰(zhàn)變得極其復雜。當公司擴張國際市場時，經(jīng)理的下屬分散在世界各地。
虛擬團隊很少面對面溝通，一旦他們聚在一起，就必須做出重大決策，而這往往面臨巨大的時間壓力。 打造并維護跨時區(qū)、跨文化的高效團隊過程艱辛、實屬不易，因為面對面的交流是建立互信和影響的最佳辦法，除此之外別無他法。
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