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中小型企業(yè),沒有特定的定義范圍,我們簡單把年營業(yè)收入在5000萬~3億之間的企業(yè)歸類為中小型企業(yè),這個階段的企業(yè)有其明顯特征:
第一、 企業(yè)經(jīng)營一般在5年~10年左右,企業(yè)已經(jīng)有了一定規(guī)模,從業(yè)人員數(shù)量在50~300人之間。企業(yè)組織架構(gòu)完整,財務(wù),人事,研發(fā),生產(chǎn),制造,銷售各個部門組織較全。
第二、 產(chǎn)品服務(wù)有一定的競爭力,多年經(jīng)營,在市場上有一定的積累,大多有幾百家以上的交易客戶,有少量規(guī)模較大的重點客戶,銷售團(tuán)隊也不是少數(shù)幾個人,一般有幾十個人,劃分為不同的產(chǎn)品市場或者區(qū)域。
第三、 企業(yè)雖然有幾千萬上億的銷售收入,但是實際經(jīng)營利潤并不高,甚至上下游周轉(zhuǎn)比較緊張,有較高的經(jīng)營風(fēng)險。
處于中小規(guī)模發(fā)展階段的企業(yè)是比較尷尬的,一方面是沒有微小企業(yè)的靈活調(diào)度,自身體量大,難調(diào)頭。另一方面是不具備大型企業(yè)的競爭優(yōu)勢,可謂在夾縫中艱難發(fā)展。
中小企業(yè)經(jīng)營之困,主要原因還是企業(yè)整體戰(zhàn)略核心競爭力之困,外在表現(xiàn),常常體現(xiàn)在銷售業(yè)績之困,市場銷售不理想,發(fā)展不夠快,導(dǎo)致公司資源配置,資金周轉(zhuǎn)都出問題。
解決銷售業(yè)績上弊病,首先是厘清銷售問題的真正病因細(xì)節(jié)是什么,才能對癥下藥,治標(biāo)兼治本,最終實現(xiàn)突圍。
中小企業(yè)銷售困局,主要體現(xiàn)在如下方面:
缺乏市場營銷戰(zhàn)略和指導(dǎo)
中國本土企業(yè),常?;煜袌龊弯N售的概念區(qū)別,實際上marketing和sales是有非常大的區(qū)分的,具體工作和價值也不同。通常而言,企業(yè)很小的時候,不需要發(fā)展市場部門,主要發(fā)展銷售部門。但是當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模之后,僅僅靠銷售部門的發(fā)力,業(yè)績效果就有局限。這個時候就必須加強(qiáng)市場部分的投入和發(fā)展,市場部門的發(fā)展帶來更大銷售突破價值,“欲窮千里目,更上一層樓”,市場就是這一層樓。
中小規(guī)模企業(yè)就處在缺乏市場戰(zhàn)略指導(dǎo)的階段,銷售團(tuán)隊已經(jīng)很龐大很成熟了,但是市場部幾乎沒有正式編制。我們研究過很多類似的處于這個階段中小企業(yè),市場部是銷售人員在兼職,或者是一個助理在負(fù)責(zé),工作僅僅停留在印刷宣傳彩頁、海報、參加展會等這些初級的狀態(tài)。
由于沒有市場戰(zhàn)略,公司整體產(chǎn)品市場方向就沒有精準(zhǔn)的定位,沒有市場指導(dǎo),銷售就還是打游擊戰(zhàn)的狀態(tài),組織松散,不能形成更加強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。這樣也就導(dǎo)致了銷售業(yè)績無法快速增長。
經(jīng)營管理難以升級導(dǎo)致業(yè)績徘徊
中小企業(yè)銷售困局,直接體現(xiàn)就是業(yè)績徘徊,難以突破。很多中小企業(yè),在最近五個年頭里面,業(yè)績幾乎是死水平流,每年或高或低略有波動,但是實質(zhì)上沒有增長。七八千萬的企業(yè),不管如何努力,就是無法突破過億業(yè)績。一點幾個億企業(yè),想方設(shè)法,就是無法突破2億門檻。
這個徘徊的階段短則持續(xù)三五年,多則持續(xù)十來年之長。市場競爭如逆水行舟,廠租、水電、人工等等都在漲價,業(yè)績徘徊不前,實際就是在落后,在退步,長此下去,企業(yè)之前的積累消耗殆盡,會面臨非常危險的局面。
業(yè)績徘徊最主要原因是經(jīng)營管理的“無能”,難以突破導(dǎo)致的結(jié)果。業(yè)績背后是企業(yè)的核心競爭力,而核心競爭力又和產(chǎn)品、研發(fā)、財務(wù)、人事等等相關(guān),不僅僅是銷售部的問題。整體管理能力無法升級,導(dǎo)致銷售業(yè)績也難以升級。
超級銷售雙刃劍帶來阻力
超級銷售員,指個人業(yè)績非常好,對公司銷售業(yè)績起到很大貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)員。在企業(yè)發(fā)展初期,超級銷售員的正向作用非常明顯,一兩個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員,帶來豐富的業(yè)績貢獻(xiàn),對小微企業(yè)的經(jīng)營實在是非常有利。
但是,當(dāng)企業(yè)規(guī)模稍微成長起來之后,更大的銷售團(tuán)隊建立起來,公司要向更高一層沖刺,這個時候超級業(yè)務(wù)員常常就變成了阻力。
這種阻力體現(xiàn)在對客戶資源的把控壟斷,對新銷售員工的排斥擠壓,對公司管理政策的抵制或者陽奉陰違。不管任何一點,都會嚴(yán)重?fù)p害到銷售團(tuán)隊作為一個集體的戰(zhàn)斗力。
超級銷售是雙刃劍,用好了,對業(yè)績發(fā)展很有利,用不好,會傷害到整個銷售團(tuán)隊。
銷售員流失嚴(yán)重,新銷售難出業(yè)績
銷售業(yè)績,主要還是要靠銷售業(yè)務(wù)員去開拓客戶取得訂單,人的作用在業(yè)績體現(xiàn)中非常重要。
中小規(guī)模企業(yè),已經(jīng)不是靠兩三個業(yè)務(wù)員拉單子的時候了,企業(yè)每年幾千萬以上的業(yè)績,需要一個較大的銷售團(tuán)隊來支撐。更多的新人加入到團(tuán)隊,但是企業(yè)缺乏有效的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指引,導(dǎo)致大量新業(yè)務(wù)員難以提升業(yè)績,個人信心也備受打擊,最終導(dǎo)致結(jié)果就是銷售員流失情況非常嚴(yán)重。
沒有優(yōu)質(zhì)有生力量的補(bǔ)充,銷售團(tuán)隊就無法真正做大,業(yè)績也就難以復(fù)制和拓展。
家族裙帶關(guān)系的束縛
裙帶關(guān)系是中國本土企業(yè)的死結(jié),不可不慎重對待,自古至今,大到國家政權(quán),小到企業(yè)家庭,家族人員裙帶關(guān)系處理不好,常常帶來覆滅的危險。
歐美也有很多家族企業(yè),但是由于歐美有較規(guī)范的信托,法制,權(quán)責(zé)觀念制度,裙帶關(guān)系對組織的影響并不大。而中國本土企業(yè)則不一樣,家族裙帶親信的影響有時候比較巨大。
企業(yè)發(fā)展初期,家族親人裙帶關(guān)系的作用也非常有價值,打虎親兄弟,上陣父子兵,親人的信任和密切關(guān)系,常常是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。
但是在企業(yè)發(fā)展起來之后,家族裙帶的反作用力也開始浮現(xiàn),主要是爭權(quán)奪利,混亂管理,讓企業(yè)無法引進(jìn)高級人才進(jìn)行管理升級,導(dǎo)致組織能力持續(xù)降低,嚴(yán)重的雞飛蛋打,反目成仇。
大量產(chǎn)品型號帶來的麻煩
企業(yè)發(fā)展到一定程度,有多年的客戶需求和產(chǎn)品積累,就會導(dǎo)致出現(xiàn)大量的SKU,公司做的產(chǎn)品數(shù)量非常多而且雜。我們研究多家企業(yè),其自產(chǎn)產(chǎn)品型號幾乎都是上千個到幾千個不等。產(chǎn)品型號的多而雜,帶來很多的問題,首先是資源不能集中,平均每個型號貢獻(xiàn)的產(chǎn)值都非常少,而且?guī)缀?/span>TOP 10%的產(chǎn)品型號貢獻(xiàn)了80%以上的業(yè)績。其次是造成嚴(yán)重浪費,大量的低價值產(chǎn)品耗費了企業(yè)大量的資源。最后是銷售推動非常麻煩,銷售不能聚焦,難以集中精力提升業(yè)績。
貨款追收不利,周轉(zhuǎn)影響業(yè)績
企業(yè)發(fā)展初期,沒有建立完善的客戶信用制度,對客戶的帳期和財務(wù)管理也不嚴(yán)謹(jǐn)。在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,這種貨款財務(wù)問題帶來的弊病就日益突出,體現(xiàn)在大量貨款逾期或者嚴(yán)重到呆賬壞賬。
企業(yè)經(jīng)營,健康周轉(zhuǎn)是一個非常重要的指標(biāo),銷售端貨款追收不利,會影響到財務(wù)資金的調(diào)配,影響到采購部物料的購買,影響到生產(chǎn)線的生產(chǎn)和交付,最后又再次循環(huán)到銷售端,影響到銷售端的業(yè)績增長。
了解上述中小企業(yè)銷售困局的原因和細(xì)節(jié),就不難分門別類對癥下藥。針對這些問題,我們經(jīng)過多年的實踐和研究,提出一些破局突圍的方法。
建立有效的市場部門,進(jìn)行公司市場銷售戰(zhàn)略及計劃的制定。
市場部可不是僅僅停留在印刷產(chǎn)品彩頁和海報這個階段,而是應(yīng)該深入到市場調(diào)研、競爭分析、營銷策略、戰(zhàn)略制定、銷售督導(dǎo)這些方面。
中小企業(yè)初具規(guī)模,市場部從無到有建立,能夠從本質(zhì)上規(guī)范銷售的策略,實現(xiàn)從無序戰(zhàn)斗到策略競爭、從游擊隊到正規(guī)軍、從個體戶到團(tuán)隊集體的轉(zhuǎn)變。
提升企業(yè)經(jīng)營管理能力,避免短板效應(yīng)
企業(yè)的發(fā)展,一定程度上也是查漏補(bǔ)缺的過程。中小企業(yè)初步建立的完整的組織架構(gòu),但是各個部門之間的管理能力還不強(qiáng),各級主管的經(jīng)營意識還有待提升。管理團(tuán)隊的水平一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營的天花板。
如果企業(yè)多年業(yè)績徘徊不前,就已經(jīng)是系統(tǒng)化問題,必須從企業(yè)整體提升優(yōu)化,查找各個環(huán)節(jié)的問題進(jìn)行規(guī)避和處理。避免某個環(huán)節(jié)的短板,拉低整個企業(yè)的競爭力,這樣才有可能實現(xiàn)真正改善。
升級銷售團(tuán)隊管理,優(yōu)化資源配置
不管是超級業(yè)務(wù)員問題,還是銷售員工流失問題,本質(zhì)是銷售團(tuán)隊的管理問題,是資源配置的問題。
讓超級業(yè)務(wù)員揚(yáng)長避短,需要提升管理的藝術(shù),對人才和合理利用和規(guī)范,讓人才發(fā)揮更大價值,而不是產(chǎn)生阻力。
讓銷售員工能快速出業(yè)績,體現(xiàn)自身價值,也需要更加深入有效的管理和培訓(xùn)方式。
根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段,及時調(diào)整組織形式;根據(jù)業(yè)務(wù)提升模式,積極打造培訓(xùn)系統(tǒng);根據(jù)人才發(fā)展訴求,認(rèn)真完善激勵制度。這些都是銷售團(tuán)隊管理提升的方法。
合理引導(dǎo)家族裙帶關(guān)系
家族裙帶關(guān)系如果已經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營帶來負(fù)面影響,就必須快刀斬亂麻處理,不能拖延,越是拖延,都企業(yè)的傷害越大。
從阿里巴巴的十八羅漢逐漸退出江湖,到海底撈張勇讓創(chuàng)始股東兩位妻子離開公司,以及劉強(qiáng)東所說他的親人不在京東當(dāng)高管,種種案例,可以看出,企業(yè)發(fā)展壯大過程中對裙帶關(guān)系的剝離和處理是多么的重要。
對曾經(jīng)為企業(yè)貢獻(xiàn)的家族親人,合理的引導(dǎo)方式有:
回爐學(xué)習(xí)培訓(xùn)。對自身能力偏弱的家族人員,創(chuàng)造條件讓他們?nèi)W(xué)習(xí),提升自身的現(xiàn)代化職業(yè)化的經(jīng)營管理意識。
主動讓賢。讓更加有能力的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行部門和團(tuán)隊的管理,家族親人退居二線,享受合適的福利待遇。
獨立部門安置。用相對獨立業(yè)務(wù)部門或者分公司集中安置。
統(tǒng)一清退。迎合企業(yè)發(fā)展需求,強(qiáng)有力的統(tǒng)一清退。
不管用什么方式,對家族關(guān)系的處理上,一定要剛性和柔性并用,避免造成逆反心態(tài),帶來不必要的麻煩。
產(chǎn)品做減法,集中資源優(yōu)勢
少就是多,針對數(shù)量龐大多而雜的產(chǎn)品型號,需要做減法,只有把不必要的,價值貢獻(xiàn)低的產(chǎn)品砍掉,才能集中資源,發(fā)展企業(yè)核心產(chǎn)品。
產(chǎn)品做減法,是一個長期的過程,需要在新產(chǎn)品定義、現(xiàn)有產(chǎn)品整合、老產(chǎn)品退市等方面進(jìn)行豐富的數(shù)據(jù)提取和分析研究,制定合理有效的工作方法來進(jìn)行資源整合。
建立更加完善的客戶信用體系
客戶貨款問題,會帶來財務(wù)的風(fēng)險,企業(yè)需要建立完善的客戶信用管理體系,對客戶的回款問題進(jìn)行嚴(yán)格的管理。
客戶信用從無到有建立,過程會帶來一些不適應(yīng)的痛苦,業(yè)務(wù)員和客戶常常都不能理解,需要管理者強(qiáng)力的推動和長期的恒心。
中國中小型企業(yè)數(shù)量非常多,可謂多如牛毛,中小企業(yè)發(fā)展到一定程度,就會遇到銷售的困局,能否在困局中成功突圍,這不是做大做小的問題,這是生與死的問題,需要管理者認(rèn)真重視和思考。
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